Кирилл Булгаков — управляющий директор ИТ-компании Т1 Консалтинг, входящей в группу Т1. Команда Т1 Консалтинг помогает бизнесу оперативно переходить на отечественное ПО, а также разрабатывает и внедряет собственные продукты взамен решений, ушедших с рынка.
Про импортозамещение, меры поддержки IT-отрасли и важность сотрудничества — в интервью для проекта ТАСС "Беседы с Иваном Сурвилло".
— Знаю, что вы часто ходите в театр.
— В студенческие годы я не вылезал из театра. Если не сходил на спектакль куда-то, то день потерян. На людей, которые, в принципе, нормальные и ходят в театр раз в два месяца я смотрел, как на очень странных. Потом это сошло на нет, а недавно снова возобновилось в виде походов в Большой театр.
Получилось это достаточно естественным путем. Мы для Большого театра разрабатывали программу лояльности для зрителей. Ходили ее сдавать представителям руководства, начиная с генерального директора. Когда у себя тестировали — неожиданно для меня оказалось, что на сайте Большого театра можно купить билеты. То есть не у спекулянтов, а сам покупаешь и идешь, куда хочешь и когда хочешь.
Сходил на один балет, потом на второй… Преимущественно — на балеты. Трудно объяснить, почему смещение произошло в эту сторону. Танец мне всегда был непонятен и даже скучен, но втянулся и начал ходить, как на работу. Идем с семьей не на спектакли, а на составы. Знаем, чем живут артисты и какие у них приключения. Это интересно, и это действительно отдушина.
Младшего сына мы сейчас отдали в балетную школу и смотрим, что из этого получится. Дети — они же твои проекты, ты из них можешь лепить разное.
— А что вам вообще дают театр и балет?
— На поверхности — отвлекаешься и слушаешь хорошую музыку.
Невозможно постоянно работать. Нужно мозг выключать. Иногда ты приходишь в театр измотанный, на нервах, и думаешь: "А зачем я сюда иду? Я всё это видел уже". А потом где-то ко второму действию — вау! Чувствуешь: "Нет, совершенно не зря пришел".
Второй пласт — театр и балет подталкивают погружаться в историю культуры в связке с остальной историей. Это чрезвычайно интересно — кто чем жил, как развивалась музыка оперная и балетная, как она накапливалась. Это пища для ума.
В Большом театре какое-то количество зрителей, на самом деле, — постоянные. Приходят, здороваются, узнают друг друга и тоже этим живут. Это само по себе тоже интересно.
Интересен жизненный путь людей, которые перед тобой выступают. Артисты балета — это же фактически спортсмены, у которых век достаточно короток. Но наиболее выдающиеся артисты, углубленно работая над собой и над своим телом, добиваются продолжения творческого века. Есть знаменитые балерины, которые гениально танцуют, и им за сорок. Ты видишь это и понимаешь, что это "вау". Когда у человека получается "вау" — такое меня вдохновляет.
Куда мы с вами забрались, да? Вроде интервью про работу хотели.
Про жизнь в оазисе, качку, важность горизонтальной культуры и крик
— Давайте про работу. Как вы вообще сейчас?
— Хороший вопрос в 2022 году. Странно.
— В чём странность?
— С одной стороны, всё хорошо. Мы еще несколько лет назад стали тратить много усилий на создание собственных продуктов, потому что это было интересно и было ощущение, что пора. До этого двадцать лет занимались тем, что продвигали продукты, которые создавали другие компании, но всегда хотелось — "а вот здесь бы немножко по-другому — и было бы совсем хорошо". Мы созрели, убедили себя и окружающих в том, что надо вложить усилия, средства и время в создание собственных продуктов, и это оказалось большим кайфом. Команда получила возможность сделать вот здесь лучше, а здесь ещё лучше. Это такой драйв, который дал результат даже быстрее, чем ожидалось.
С другой стороны, ощущение суеты не оставляет. Растет количество бизнес-процессов, ответственности больше. Понимаю коллег, которые всем управляют. Несомненно, это приведет к результату, и государство в рынок точно вложит какие-то деньги. Уже вкладывает. Но это дает ощущение такой какой-то…
— Качки.
— Качки, да. Хорошее слово — качки.
— Как у вас ощущения от неё?
— В этом месте хочется сползти на тему про культуру. У нас, например, никто никуда не уехал, не разбежался. Я это связываю с тем, что в компании есть ощущение команды людей, которые поддерживают друг друга. Это чрезвычайно интересная история, потому что она позволяет делать бизнес более эффективным. Если у людей есть драйв и мотивация, плюс культура взаимопомощи, то они держат сильнее, чем большие деньги. Какое-то количество хороших айтишников оказалось сейчас без работы. Вопрос, куда пойдут они…Думаю, что выстрелят государственные проекты, гранты и субсидии, но сейчас разработчики на распутье.
— Почему вам при ответе захотелось сползти на тему культуры коллектива?
— Это моя любимая тема.
Фактически мы как компания приходим и предлагаем заказчику то, что называется "бизнес-приложение" — достаточно сложную и функциональную программу, которая предназначена для использования сотнями тысяч или десятками тысяч сотрудников. Мы довольно большие внедрения делали со многими самыми крупными организациями в стране. Когда ты подобную систему создаешь — сотни людей должны вместе достичь какого-то результата. Базово это про то, как они договорятся, в состоянии ли они договориться вообще.
Здесь важно то, что я называю горизонтальной культурой, когда люди на одном уровне умеют общаться. Это дает возможность доводить до результата проект. В вертикальной культуре люди зачастую умеют выполнять указание начальника, но на одном уровне сотрудники друг другу не помогают, а, наоборот, с увлечением воюют, соперничают. У нас в компании всё же культура сотрудничества, и она позволяет нам добиваться результата. Плюс, это еще очень сильно цементирующая история. Поэтому я ее отметил, как важную.
— Думаю, что в последнее время у очень многих собственников компаний возник большой соблазн перейти на вертикальное ручное управление.
— Да. Объективно внешние обстоятельства стали более суровыми.
Другое дело — все-таки надо сдержать себя, не сползать на более простые действия, объясняя это условиями. Типа "теперь, в такой ситуации косинус равен двум, поэтому можно вот так". Это неправильно. Это самое простое, и, может в моменте эффективное, все испугавшись, шевелятся быстрее. Но накопить ничего хорошего не получится. А нам все-таки нужны творчество и горящие глаза
— А у вас соблазна не было?
— Очень хороший вопрос. Ты знаешь, я же, бывает, когда сильно злюсь, могу в моменте повышать голос на людей, которые со мной давно и близко. Я себе это позволяю только с теми людьми, которые знают меня со всех сторон (и с правильных, и с неправильных, что называется). Они могут это, смею надеяться, правильно воспринять. То есть пропустить мимо ушей какую-то эмоцию, понимая, что она не направлена на них лично, при этом получив нужный посыл, что бежать надо быстрее. Для меня это способ "срезать угол". Правильный мирный способ — сесть, объяснить. Но иногда, когда прям очень срочно — срезаешь угол криком, а садишься и объясняешь потом. Шевелиться приходится быстрее. Это ни хорошо, ни плохо — просто приходится, потому что, где-то надо очень быстро показать результат. Надо быстрее шевелиться. Шевелимся.
Можно порассуждать, что, наверное, правильно было бы себя сдерживать. В конечном-то итоге все мы умеем себя сдерживать. Попадая в среду с незнакомыми людьми, с заказчиками — всё равно включается какой-то стопор. А, с другой стороны, как ни странно, это хорошо для взаимопонимания — покричать. Но ни в коем случае на личности нельзя переходить.
Я бывал в разных ситуациях и видел, что приходит человек "не с той ноги" и может зацепить и вывернуть очень больно. Это для меня пример как не надо делать. Особенно, когда человек так поступает с людьми, которые в том или ином смысле находятся в подчиненном от него положении.
— А на своих детей кричите?
— Нет, не кричу совершенно. Хотя сыну Лёше, который балетом занимается, четыре года — такой возраст совершенно непоседливый и громкий, его много, он везде. Иной раз я его останавливаю, просто взяв так за плечо. Но удается держаться в рамках.
Вот дети мои вырастут — чем они будут заниматься? Насколько на это можно и нужно влиять. Сейчас-то мы, конечно, их накачаем и знаниями, и всем на свете, и куда-то подтолкнем. А дальше вот интересно, что будет.
Про меры поддержки IT-отрасли, импортозамещение и ракушку
— Возвращаясь к качке. По ощущениям — отрасли мер поддержки от государства достаточно?
— Тех мер, которые запланированы, — считаю, достаточно. Могу сказать, что люди, которые этим занимаются со стороны Минцифры, — очень вдумчиво в это погружаются. Настолько, что превзошло мои ожидания от работы какого-то рядового чиновника.
С точки зрения скорости реализации мер. Процесс запущен. Пока он ни к чему не привел. Но должен привести.
С точки зрения формирования списков, что нужно импортозаместить, — тоже никаких претензий нет. Другое дело, что бывают специфические кейсы, когда надо менять информационную систему, в которую вложены десятилетия труда и сотни миллиардов евро, а количество потребителей относительно невелико. Например, специфические системы для производства или системы доступа к бирже. Их разработка сама не окупится. Такие особые точки придется, что называется, нести на руках. Но какие-то системы пойдут "на ура", и вся ситуация действительно открыла зеленый свет отечественным производителям.
— Тут хочется ваш успешный кейс послушать.
— Мы написали свою собственную CRM.
Хочу отвлечься на секунду. Я в девяносто пятом году закончил мехмат МГУ по специальности "Математик". В аспирантуру пошел — кандидатский минимум сдал, а диссертацию отложил на потом и так и не написал до сих пор. Поменял несколько профессий и оказавшись продавцом в телекоммуникационной компании, внедрил сам для себя и для окружающих то, что мы называли системой поддержки продаж. Потом мы поняли, что это была система класса CRM — управление отношениями с клиентами. Хватило нахальства в 2001-м году сделать свою компанию, которая стала дальше эту историю внедрять. У нас появился инвестор, который контрольную долю купил за инвестиции в компанию. Мы научились делать проекты: сначала для маленьких и средних клиентов, потом замахнулись на больших. Потом инвестор продал свою долю, и мы стали частью группы компаний, которая сейчас называется Т1. Всё это время мы внедряли чужой CRM (американский, французский). Что только не внедряли, но всё чужое. И вот взяли написали свой, как я говорил, набравшись духу.
В принципе, мы и так собирались с этим CRM обходить тех клиентов, которые до сих пор пользуются нами же внедренными западными системами, понимая, что есть определенный смысл в замене с точки зрения того, что это более современная архитектура, разработчики здесь, под рукой находятся и ценообразование у нас другое. А оказалось, что ситуация сама нас подталкивает
Многих наших клиентов уже отнесли к объектам критической инфраструктуры. Им сказали: "Ребят, в двадцать пятом году надо будет всё иностранное целиком выключить, а начинать надо уже сейчас". Сменить коней у таких масштабных проектов — это кварталы, а иногда годы и сотни людей вовлеченных. Идет достаточно серьезная подготовка к новой системе, сам переход.
Таких кейсов у нас накапливается достаточно много в банках, в энергетике, в рознице. Даже можно сказать, что это рынок продавца.
— Радуетесь этому?
— Чего же не радоваться-то? С точки зрения устойчивости входящего денежного потока — это стабильность, которая действительно важна. С точки зрения задач роста — это возможность дальше развивать коллектив, а мы растем достаточно динамично.
— Как справляетесь?
— Справляемся. Сложно было научиться, чтобы работала команда из десяти человек. Переход от ста до пятисот был сложным. А следующие сотни и тысячи — уже нет большой проблемы, если всё поставлено на поток. Правильная система управления, правильная команда и правильные стимулы работают хорошо. Их, с одной стороны, строить приходится долгие годы и маленькими шажками. Но зато построенное стоит, как влитое. Это интересно наблюдать: команда самостоятельно выдает результат — не приходится как-то ее специально подталкивать. Это не аморфное образование, а именно живой организм. Когда у тебя такой коллектив, он может перенести очень многие испытания.
— Расскажите про неудачные проекты.
— Бывают проекты, когда ты заходишь, начинаешь что-то делать у клиента и понимаешь, что чтобы довести до конца, требуются совершенно нестандартные усилия. Проект, возможно, будет для тебя убыточным, но тебе всё равно его надо сделать для репутации, для чувства собственного достоинства, и ты его доделываешь через "не могу" и через "не хочу".
В худшем же случае — ты понимаешь, что проект сделать нельзя и надо из него выходить. Но самый страшный проект — из которого надо выходить, а ты этого не понимаешь. К счастью, у нас такие проекты были последний раз лет десять назад. Но осадок оставили капитальный.
— Что там было?
Когда мы взяли, например, систему для автоматизации продаж клиентам и пытались её наложить на систему заказчика, много что переписывая. Наверное, мы бы справились и переписали. Но проблема была не в этом. Мы работали с IT-директором. Он в этом деятельно принимал участие, советовал. Но человек "от бизнеса", не участвовал, а просто пришел на последнюю встречу и сказал: "Это всё не то, и вообще не об этом". Проект остановился.
В принципе, рецепт, как избежать такого — понятен. Пойми, кто твой заказчик, и постарайся, чтобы он был вовлечен. А если не вовлекается, то это повод бить тревогу и звонить во все колокола
— Чуйка срабатывает, когда проект не идёт так?
— Сейчас, да. Но это, конечно, регулируется и формальными процедурами в компании. Работа у нас очень интересная. Сегодня ты общаешься с банкиром, завтра — с энергетиком, послезавтра — с представителем государственного учреждения. Видишь разницу культур, подходов, и это обогащает тебя. Особенно интересно, когда попадается другая компания с правильной культурой. Это такой рождественский торт. То самое "вау". Так получаются очень красивые проекты и долгосрочное сотрудничество на годы.
Возвращаясь к теме импортозамещения. 1С стало проектом, который заменяет немецкую систему SAP. Мы начали наращивать практику 1С несколько лет назад. Выстрелили на самом деле, как ракета, потому что мы умеем делать большие проекты и умеем делать их на 1С. В итоге, в эту практику у нас стоит очередь из клиентов. Соответственно мы должны развивать и наращивать число специалистов. А их на рынке начинает не хватать. Помогает, что у нас есть стажерские программы, которые отлично работают за счёт комбинации культуры и фокуса на том, что ты учишь вчерашних студентов, которые к тебе пришли. Мы быстро подтягиваем талантливых ребят на нужный уровень, делаем эффективную модель работы для клиента, миксуя опытных людей и стажёров, и, получается, всем хорошо.
С одной стороны, можно сказать, что мы в какую-то ракушку закрываемся, все внутри компании концентрируем. Но с другой — это хорошая история.
— Хорошая ракушка?
— Хорошая ракушка. Всё же тема с обучением — она классная, она правильная. Учиться же надо всегда.
Про постоянное обучение, детей и важность максимального многообразия
— Чему вы учитесь?
— Я всегда себе пытаюсь найти что-то, чтобы паззл становился более ярким. Важно нырять в учебные программы, где ты не только нечто новое узнаешь, но и погружаешься в среду людей, которые там уже учатся. Например, MBA в Сколково закончил несколько лет назад, очень доволен. Хорошая программа. Но мне была важнее возможность после сорока лет познакомиться с тремя десятками людей и получить три десятка новых товарищей, а кого-то из них могу назвать даже друзьями. Это такая уникальная история, потому что круг общения, начиная с определенных лет, схлопывается.
— Ещё одна ракушка?
— Да. Можно рассуждать, что служит для нее триггером. Обычно говорят, что семья. Но факт остается фактом — больше в социальном круге люди не расширяются. А с помощью учебной программы Сколково он — раз! — расширился.
Кстати, другая проблема — когда твой круг общения только профессиональный и за пределы профессиональных тем выйти бывает очень сложно. Не с кем поговорить про историю, культуру, про то, как куда что развивается. Я для себя эту проблему решаю тем, что общаюсь с учителями в школе, где у меня дочка учится.
Мы долго выбирали школу. И поняли, что в Москве достаточно много частных школ, где не учат детей, а развлекают. Чуть было в одну такую ни попали. Но в итоге пришли в школу, где директор работает с момента основания, и она этим живет, погружается. Есть о чём поговорить за пределами проектов.
Но я хотел про другое рассказать. Я ездил в центр Creative Leadership (Центр креативного лидерства), в котором была программа, перевернувшая мое представление про управление командой.
Были сомнения: ехать далеко и надо было найти полтора месяца на полное погружение. Но человек, который курс проходил, убедительно сказал: "Приезжай, не пожалеешь". Я поехал.
На программе собрали совершенно пестрый состав менеджеров из разных стран и культур и погрузили в проектную деятельность. Этим довольно рельефно и четко показали, что, когда над темой, задачей или проектом собираются работать люди, которые одинаковы (скажем, все интроверты, или, наоборот, экстраверты, или все аналитики), — у них, скорее всего, ничего не получается. А когда, наоборот, максимальное многообразие, то выходит потрясающий результат. Когда тебя в это погружают, и очень настойчиво — эффект поразительный.
Я этот пример потом перенес в компанию, и прогнал через программу своих сотрудников. Это дало довольно мощный толчок к укоренению новой культуры и взаимопониманию.
Многообразие — оно важно. Не как лозунг: "Давайте все будем разными — мир, дружба, жвачка", а именно с точки зрения достижения результата
Вот поэтому, возвращаясь к учебе, надо искать вокруг что-то, чему еще можно поучиться. Это выводит из рутины и сберегает нервы.
У вас же факультет журналистики, если я правильно понимаю, там учились?
— Да. На трёх факультетах, если быть точным. МГУ, ВШЭ и РГГУ.
— О, я тоже МГУ. У нас же в МГУ всегда было такое деление: немного пренебрежительно смотрели гуманитарии на ребят с естественных факультетов и наоборот. Интересно…
(долгая пауза в интервью, Кирилл задумчиво сидит)
— О чём-то вы думаете.
— Я думаю, как вам удалось прийти в профессию журналиста. Это же такая экстравертная история — журналистика.
— Для меня — скорее, интровертная. Интервью же один на один. Один собеседник, который тебе интересен.
— Кстати, согласен. Я тоже интроверт. Ловлю себя на мысли, что, когда надо какое-то решение подготовить — я его всегда обсуждаю по очереди со всеми, а потом уже это так или иначе выносится. Мне так комфортнее.
— Один на один проще.
— Да, да.
Про дом в старой деревне, влияние на людей и страх оказаться невостребованным
— Слушайте, а зачем это всё вам?
— Хороший вопрос. Такой прям сутевой. В чём мы смысл-то находим, да?
Внедряя какую-то систему — получаешь полезные результаты. Это даёт чувство глубокого удовлетворения. Когда-то создавался один банк, чрезвычайно известный сейчас и большой, с нуля. Мы ему написали все системы, написали хорошо. Он задал новые стандарты обслуживания клиентов, потому что был первый, кто фокус делал именно на онлайн-обслуживании.
Это новое качество жизни людей. Скачок, в котором ты принимал участие. Не только принимал, но и влиял в чём-то на развитие этой истории. Она могла пойти по-другому, а пошла вот так. Без нас могло бы не быть каких-то продуктов банка или систем. Глобально — это про движение в правильном направлении, про прогресс.
— Подумал, что то, что вы сейчас делаете с CRM и прочим тоже очень сильно может повлиять на будущее.
— Да, но можно сползти в тему, что прогресс, про который мы говорим — научно-технический. В отсутствии морального прогресса — научно-технический вреден. Но есть мнение, что все-таки полезен. Точнее, изначально полезен, но все равно через призму. Тем не менее он дает возможность какого-то равенства через преодоление неравенства.
Наша IT-индустрия — это же один из лучших социальных лифтов. Это круто, это очень хорошо. Поэтому прогресс всё же полезен. IT, в каком-то смысле, продолжение математики. Математика почему у нас всегда сильная была? Всё можно на листочке. Тебе не нужны станки и механизмы. У тебя есть листочек и ты можешь на нем сделать результат. Понятно, что компьютеры нужны, чтобы результат посчитать, и так далее, но всё изначально — на листочке. Программу можно написать на листочке.
— Задумывались ли вы уже об уходе из компании и выходе на пенсию?
— Не, не думал. Хотя хороший вопрос. В какой-то момент же люди уходят, умирают, по крайней мере.
На пенсию совсем не хочется. У меня дом за двести километров от Москвы на реке Угре, в национальном парке, в старой деревне. Я туда езжу всегда, когда могу. Вот сегодня приехал оттуда. Там классно, тихо, природа, приходят лисы попросить шашлыка, аисты клювами стучат. Два дня там могу посидеть, три дня могу, а потом — нет. В Москве такой ритм, из которого выскочить сложно, да и ни к чему. Зачем?
— А что вас так пугает в уходе на пенсию?
— Боюсь оказаться невостребованным. Это первое, что пришло в голову сейчас.
— "Ощущение оказаться невостребованным" — это про что?
— Это про всё. Старая песня была у Андрея Миронова про то, что, как ему времени не хватает: "Значит, я нужен, и нечего злиться. Необходим — этим можно гордиться". Я постоянно в гуще событий, и этим можно гордиться.
— А почему вам важно быть востребованным?
— Важно, если ты действительно нужен и каждый день это чувствуешь. Не потому, что ты должен подписи какие-то ставить, и без тебя ни один документ не пройдет, а ты нужен, потому что ты — часть компании. И вдруг — ты не нужен. Месяц, два… Этот переход непонятный. К нему действительно надо попытаться подготовиться. А, может, не надо. Нет, умирать на посту тоже не интересно. Вроде неправильно.
Люди начинают писать книги, да? Это, может быть, хорошая тема. У меня дед был много лет преподавателем академии имени Фрунзе, сохранил ясность ума и трезвость памяти до весьма преклонного возраста, книгу написал и с чувством выполненного долга ушел.
— Вы так хотите?
— Если получится — это было бы красиво, да.
Вообще люди сейчас долго будут жить. Ваше поколение точно доживет до границы, когда биологический возраст сильно продлится. Это прикольно, кстати.
— Интересно, конечно, как всё дальше будет.
— Будет — это точно. Журналисты будут, айтишники будут. На переломе жить интересно.