Борис Зарьков: следуй за "Белым кроликом"

— Знаете, как говорят: сапожник без сапог. А ресторатор без чего? Продолжите фразу, Борис...

— В моем случае — без креатива.

— Вам это грозит?

— Может коснуться всех, к сожалению.

Инсайты ведь рождаются вне состояния ума, а креативность — это умение отрицать шаблоны.

— Можете сказать то же самое, но попроще, чтобы смысл уловить?

— Современная нейробиология доказала: ключ к работе мозга находится в лимбической системе. Эврика, озарение, осознание происходят, когда человек полностью отключен, находится не в фокусе когнитивном. Этому помогают медитации. Замечал за собой: все хорошие идеи приходят, когда стою в душе или совершаю пробежку, лежу на массаже.

Чтобы поймать такое состояние, мне нужно оторваться от работы. Люблю уехать куда-нибудь на отдых. Читать. Ничего не делать.

— А покурить что-нибудь забористое? Или понюхать?

— Наоборот, это меня закрепощает.

— Пробовали?

— Было, да.

— Что?

— Ну много чего. Я ведь родился в 1974 году, юность пришлась на 90-е, а тогда все пробовали всё. Да и потом я в разных местах бывал, на Ибице например.

— Соседи-украинцы хотят легализовать легкий наркотик. Пока в медицинских целях.

— Пожалуй, Россия к таким шагам еще не готова. Глобально. Для них нужна высокая сознательность населения, иначе можно навредить. Нашим людям надо четко обозначать границы. Ведь поначалу и в Голландии, когда запреты сняли, возникли проблемы, пострадало население, особенно молодежь. Много народу подсело на легкие наркотики...

Пусть лучше у нас будут ограничения, запрет. Не слишком демократично, зато с заботой о здоровье населения.

— Куда-то мы далеко ушли от инсайта и эврики… Вас когда в последний раз осеняло, Борис?

— Уже говорил, что люблю подолгу стоять под струей воды в душе. Могу провести так и полчаса, и больше. Капли барабанят по голове, и в черепной коробке происходит какое-то движение…

Рядом лежит айфон. Если посещает удачная мысль, беру его и сразу записываю, иначе потом могу забыть...

Свежие идеи очень важны. Сейчас конкуренция острая, надо постоянно предлагать потребителю что-то неожиданное. В противном случае можно отстать, а потом не догнать.

— Конкуренция в ресторанном бизнесе?

— Да в любом! Мы все живем в определенных рамках. А понятие нормы теряет эффективность, если не расширять его границы.

Например, когда-то считалось, что телефон нужен лишь для того, чтобы звонить по нему и — соответственно — принимать чужие звонки. Это была его главная и единственная функция, к которой все привыкли. А потом появились великие новаторы, которые попытались раздвинуть старую норму, задать новую. Так родился смартфон.

Или взять автомобиль. Все знали, что машина не поедет без двигателя внутреннего сгорания. Пока не нашлись люди, придумавшие электромобиль.

Не сравниваю себя с гениями, но мне интересно не копировать существующее, а создавать что-то свое, новое. Я за инновации и про креативность. Мне скучно строить какую-то ресторанную сеть, делать ее на exit…

— Переведите на русский.

— На продажу. Венчурное инвестирование, когда все заточено на то, чтобы запустить проект и перепродать. При этом операционный результат может быть отрицательным, убыточным.

— У вас ведь был подобный опыт?

— В России столь низкие мультипликаторы, что нет смысла что-либо делать в этом направлении. Сетевые заведения сейчас очень плохо себя чувствуют.

— Но вы же открывали закусочные на вокзалах?

— Попробовал, и мне хватило. Не мое. Там главная ценность — стоимость продукта или услуги.

— Как пандемия сказалась на состоянии дел в вашем бизнесе?

— Стало хуже, поскольку упало потребление. При этом конкуренция никуда не делась, она осталась. Кто-то разорился, обанкротился…

— У вас какие-то рестораны закрылись?

— Luciano и Chicha. Два проекта, которые и до того плохо себя чувствовали. Мы хотели их ликвидировать, а тут случай подвернулся.

Знаете, в Москве много людей, которые проинвестировали в рестораны, но относились к ним не как к бизнесу, а как к месту, где можно встречаться с друзьями. Денег было вложено немало, но дела не пошли, заведения болтались в районе нуля, тем не менее их не закрывали, держали. Во время пандемии, подозреваю, многие такие точки умерли. Ну и хорошо. Ни разу не жаль.

— А почему у вас проекты не полетели?

— Конкретно в тех двух случаях — посетителям стало негде парковать машины. И все. Банально про location.

Но, считаю, закрытие ресторана не повод для огорчения. Нельзя постоянно попадать в яблочко. Бизнес — неизбежная череда ошибок, они — норма жизни.

Легко расстаюсь с неудачными проектами, деньги — всего лишь ресурс для реализации, не более того.

— Как-то не по-бизнесовому рассуждаете.

— Послушайте, если ошибка совершена, надо из нее сделать правильные выводы и идти дальше, зачем тратить эмоциональную энергию?

— Но у вас и первый опыт с рестораном Poison в 2003 году тоже оказался неудачным?

— Зато наиболее познавательным и информативным. Я допустил все ошибки, какие только мог. Проект многому меня научил.

— Я понял, в чем заключался мой основной просчет. Часто мы неправильно выбираем тех, кто находится рядом с нами. Впрочем, это касается не только бизнеса, но и личной жизни... Нередко оцениваются профессиональные компетенции, навыки, а вот ценностный ландшафт коллег мы не сопоставляем со своим. Из-за чего происходят всякие недоразумения. Вот и в Poison так получилось.

— Не того партнера выбрали?

— Не ту управляющую компанию, не того шеф-повара… Но ключевая ошибка, допущенная мною, была в неверном личном целеполагании.

Я попал в серотониновую ловушку.

— То есть?

— Видимо, испытывал дефицит гормона уважения и захотел открыть ресторан для себя, для своих друзей.

— Разве это плохо?

— В данном случае — да.

Все не так. Надо не о себе любимом думать, а создавать ценность для других. Многие люди, в том числе инвесторы, искренне полагают, что рестораны — быстрый путь к легкой славе. И я так тогда считал. Оказалось, все наоборот.

— Она к вам пришла, но не сразу.

— Ну да, прошло уже… дайте посчитаю… почти 18 лет.

— Много вы тогда вложили в проект?

— Знаете, в начале нулевых рестораны стоили относительно недорого. По сравнению с тем, сколько приходится вкладывать сейчас. Я переделывал уже построенный ресторан. Он обошелся нам с товарищем примерно тысяч в 300 долларов.

— Это было много для вас?

— Конечно. Даже занимать пришлось. Небольшую, правда, сумму. Но тогда экономика России еще росла, поэтому в итоге мы нормально перепродали Poison, после того как сами с год побарахтались с ним.

Первым делом выгнали управляющую компанию. Быстро поняли, что не на ту лошадь поставили, и уже через месяц сказали: ребята, извините, до свидания. И остались один на один с детенышем по имени "Яд", с которым надо было что-то делать.

— А кто, кстати, придумал такое название — Poison?

— Ну да, как корабль назовешь, так он и поплывет…

Говорю же: мы махом совершили все возможные ошибки.

К слову, сегодня вечером у меня будет лекция в British School Design о том, как дизайнеру коммуницировать с заказчиком. Он не должен пользоваться тем, что клиент некомпетентен в постановке задачи. Часто ведь как бывает? Многие люди, которые хотят оформить дом или квартиру, приходят в дизайн-студию и говорят примерно следующее: "Сделайте мне красиво, хочу, чтобы было wow". Но ведь очень важно, чтобы mood board, визуальная картинка того, что человек себе представляет, совпала с тем, что в итоге сделает ему дизайнер. А нередко получается по-другому.

Художник думает не о заказчике, а о том, как бы сделать такой крутой проект, чтобы попасть с ним на обложку профильного журнала. А совпадет ли реальность с ожиданиями клиента, его ни разу не волнует. Таким отношением грешат молодые — да и не очень — мастера. Своего рода профессиональный эгоизм. Дескать, доверьтесь мне, я знаю, как сделать хорошо. А заказчику потом неловко признаться, что он рассчитывал увидеть нечто совсем иное. Если сказать это вслух, можно нарваться на скепсис: мол, дилетанту не хватает вкуса оценить чужую работу.

К сожалению, результат очень часто далек от запросов потребителей.

— И все же: кому принадлежало "ядовитое" название вашего первого ресторана, Борис?

— Оно досталось нам по наследству. Поскольку я сам еще ничего не понимал, положился на дизайнера, которого нанял глава управляющей компании. Они были друзьями. Талантливые молодые ребята. Они сильно хотели попасть на престижные дизайнерские конкурсы, занять там высокие места, чтобы о них написали и заговорили, вот и сделали Poison с бюстом Босха и репродукциями его картин по стенам.

Все черное и красное, совершенно неедабельное.

— Это ваш термин?

— Он распространен в ресторанной индустрии. На дегустациях нередко говорят: блюдо неедабельно. Неологизм сродни instagrammable, который не нуждается сегодня в расшифровке. Из той же оперы.

— Уверены, что не нуждается?

— Не знаете термин? Это тренд, дизайнерская фишка в интерьере, на ее фоне не стыдно фотографироваться.

— А как вы заработали 300 тысяч долларов, Борис, чтобы вложить их в ресторан? В 2003-м вам было 29 лет. Некоторые в этом возрасте еще у мамы с папой клянчат на сигареты…

— Я рано начал и к неполным 30 годам многое перепробовал. Стартовал с ретейла, проще говоря, с банального купи-продай. Первую машину приобрел в 18 лет, это была шестая модель "Лады". Зримое признание достижений, всплеск дофамина...

Честно говоря, предпринимательская жилка у меня проявилась еще со школы.

Старшая сестра моего приятеля работала в палатке "Табак". А тогда все было по талонам. Время тотального дефицита! Сигареты "Ява", стоившие, как сейчас помню, 40 копеек, нам из-под полы отдавали по 60, а мы реализовывали их на Бауманском рынке по рублю за пачку. Делали это все блоками. Нормально зарабатывали…

— Сколько получалось на каждого?

— Иногда до 30 рублей в день набегало.

Моя мама, сейчас профессор-онколог, а тогда кандидат, потом доктор наук, зарабатывала рублей 250. В месяц.

— Вы несли трудовые рубли в семейную казну либо тратили на личные нужды?

— Ничего я не нес, покупал себе какие-то вещи, которые считал жизненно необходимыми.

— Типа?

— Видеомагнитофон с телевизором. Помните, такие двойки были? Японские. Shivaki.

— Родители спокойно пережили, что вы не продолжили династию, не пошли по их стопам? Они же оба медики.

— Отец в 1982 году эмигрировал в Америку, много лет живет в Лос-Анджелесе. У него другая семья, дети, внуки. Общаться мы стали относительно недавно, в последние лет пять или чуть больше.

Меня воспитывал отчим. Он тоже врач, гастроэнтеролог-эндоскопист. Но на медицинскую тему у нас дома разговоров не было. Это ведь начало 90-х годов, профессии врача, инженера не котировались, относились к низкооплачиваемым, перспективы после института рисовались непонятные. Не припомню, чтобы кто-то заводил со мной разговор: не стать ли тебе врачом, Боря?

Наоборот, мама говорила, что выбрала не ту специализацию. Мол, только молодая дура могла пойти в онкологию.

— Почему?           

— Лечишь людей, а они умирают. Гигантский стресс, постоянное давление на психику.

Не только у мамы — у всех, кто этим занимается…

Словом, о медицине я не думал. Когда исполнилось лет 13, мама сказала, что пора решать, куда хочу поступать. Школьный преподаватель математики и физики факультативно вел у нас кружок водного ориентирования. Сплав на байдарках по горным речкам и все такое прочее. Романтика! Я ходил в кружок, учитель мне нравился. Он и предложил: нацеливайся на МИФИ. С его подачи поступил в ФМШ №542, первый в Москве физико-математический лицей. Это на Каширке, далеко от дома, на уроки мне приходилось ездить семь остановок с пересадкой.

Отучился в школе и пошел в МИФИ. Хоть убейте, сегодня не вспомню ничего из того, что пытались вложить в мою голову.

— Вы ведь диплом не получили?

— В МИФИ — нет. Бросил институт, потом восстановился и перевелся в "Станкин", технологический университет. Все же в МИФИ нельзя отбывать номер, надо учиться или уходить. Все строго. По крайней мере в мои времена так было. Поскольку я уже занимался какими-то побочными делами, совмещать не получалось, пришлось выбирать — зарабатывание денег либо учеба. Я ушел.

— А на дипломе родители настаивали?

— Ну так было принято, высшее образование считалось нормой. Старые советские стандарты… Я ведь тоже туда ухожу корнями. Родился и вырос в СССР, воспитывался в тех традициях...

Поэтому — да, диплом воспринимался как часть обязательной программы. В "Станкине" получить "корочку" было проще, хотя, честно говоря, едва ли я часто ходил на лекции.

 — Уже вовсю занимались бизнесом?

— Все время что-то появлялось. Искал разные способы заработать. Ни о какой миссии в тот момент речь не шла.

— А когда поняли, что рестораны — это ваше?

— Poison мы открыли в 2003-м, через год продали, и я, осмыслив полученный опыт, сказал, что больше никогда не буду заниматься ничем подобным. Но время прошло, опять возникло желание попробовать.

— Вы азартный человек, Борис? 

— Абсолютно нет.

— Неудача с Poison не мотивировала вас доказать всем, в том числе себе, что сможете запустить удачный проект?

— Именно в таких категориях не рассуждал, хотя, как правило, не бросаю дело, если что-то сразу не получилось. Вероятные ошибки и какие-то сложности, преграды меня не пугают.

Знакомые, увлекающиеся буддизмом, говорят: "Если не идет, нужно отпустить ситуацию". Я же убежден, что с такой философией далеко не уедешь, особенно в предпринимательстве.

Словом, в 2005 году мы открыли кафе "Буфет" на Таганке. Оно до сих пор работает.

— По-прежнему остаетесь в нем партнером?

— Нет, давно вышел из проекта, там рулит мой товарищ. На мой взгляд, сегодня "Буфет" напоминает 90-летнего дедушку. Кафе надо закрыть и кардинально переделать, но пока ничего не происходит, все остается как есть.

— Вы говорили, семь лет — срок, после которого заведение нужно обнулять, проводить ребрендинг.

— Теоретически, если поддерживать определенный уровень, можно очень долго работать, ничего радикально не меняя. Трудно решиться на переделку, если гости продолжают ходить и им нравится. Но рисковать необходимо, не стоит этого бояться.

Например, мы взяли и полностью изменили все в "Белом кролике", который считается нашей визиткой карточкой. Хотя там, как говорят в ресторанной индустрии, сильно качало.

— То есть?

— Ресторан качает — значит идет большой поток посетителей...

— Но ведь от добра добра не ищут. Неразумный поступок с точки зрения бизнеса?

— Я-то считаю, очень даже разумный. Особенно если держать в уме, что перемены пришлись на пандемию. Конечно, этого никто не мог знать заранее.

А так мы вовремя перезагрузились и сохранили интерес к ресторану.

— Нигде не встречал объяснения, почему кролик и отчего он белый.

— Follow the white rabbit. Фразеологизм.

— "Алиса в Стране чудес".

— И фильм "Матрица". Помните, с чего он начинается?

Прислушивайся к своей интуиции. Пробуй и делай.

— В этот раз вы выбирали название?

— Давно делаю это сам. Говорю же, мне хватило ошибки, допущенной с Poison.

Все должно быть связано идеологически, концептуально.

— А почему называете по-английски?

— Сейчас момент сложный, туристов из-за пандемии нет, но еще год назад к нам ходило много иностранцев, процентов 70 от общего числа посетителей. Без них цикл жизни ресторана окажется короче, вряд ли больше десяти лет.

Поэтому мы через мировые рейтинги специально выводили White Rabbit на создание в нем стабильного потока интуристов.

— У них чек другой, тратят больше, чем соотечественники?

— Дело не в этом, а в восприятии человеком удовольствия. Стартовая доза всегда самая мощная, если говорить о нейромедиаторах.

Вот посетитель пришел в "Кролик" впервые. Wow! Все понравилось, сплошное наслаждение. Потом заглянул во второй раз, в третий… Уже нет такого эмоционального потрясения. Интерьеры рассмотрел, блюда распробовал. Сидит гость и думает: да ну, ерунда какая-то. Чего я сюда хожу? Надо что-то новенькое поискать.

— Значит, должна меняться аудитория, идти ротация?

— На постоянных клиентах очень сложно работать, им будет быстро надоедать все.

— Вот зачем вам поток интуристов!

— Да, он важен. Для приезжих приход в распиаренный "Кролик", о котором они слышали еще у себя дома, — это событие, изюминка. Кроме того, вы правы, иностранцы тратят больше, чем наши сограждане, у них средний чек раза в полтора выше. Не из-за того, что русские люди более жадные и скупые, — из-за курса национальной валюты. У нас-то меню в рублях, а интуристы пересчитывают на доллары и евро, вот и получается, что большинство блюд стоят для них копейки. В смысле — центы. По цене бургера из швейцарского "Макдоналдса".

— Ради этого вы вместе с "Кроликом" и стремились в рейтинг The World’s 50 Best Restaurants?

— И теперь все журналисты считают долгом спросить, как мне удалось занять в нем 15-е место…

— Насколько этот рейтинг объективен?

— Начнем с того, что все ресторанные табели о рангах субъективны. Это надо понимать.

Борьба за высокую позицию в ресторанном guide — обыкновенный маркетинговый инструмент. Когда я зашел на этот рынок, нужно было определенным образом дифференцироваться среди коллег, клиентов. Как и в любом другом бизнесе. Я хотел сделать это быстро. Авторитетный международный рейтинг — самый простой и действенный способ обратить на себя внимание и критиков, и гостей.

Как говорится, нет пророка в своем отечестве...

Конечно, оптимально подошел бы каталог Michelin, но его нет у нас до сих пор.

— Почему, кстати?

— Тут все просто. Michelin заключает контракт с муниципалитетом того города, который хочет получить этот рейтинг, и зарабатывает на абонентской плате. Сингапур, слышал, платит пять миллионов долларов в год. Власти Москвы долго не проявляли интереса к Michelin. Пару лет назад планы изменились, все это время шли переговоры, юристы не могли договориться по KPI, которые столичное правительство решило прописать в контракте, но в итоге компромисс вроде бы нашли.

— Вы уже заняли очередь?

— Для каждого ресторатора этот guide, безусловно, важная история. Но стоит ли раньше времени толкаться локтями? Бессмысленная история. Мне уже звонили какие-то ушлые ребята, предлагали услуги посредников, я даже не стал с ними разговаривать. Эксперты работают анонимно, в Москву, скорее всего, приедут ближайшим летом, и каталог 2022 года выйдет в декабре. Обычно это так делается.

Таких трагедий не одна и не две. У людей что-то происходит с головой, они начинают жить нахождением в guide. Какая-то полная ерунда! Вспомогательный инструмент для зарабатывания денег превращается в самоцель, фетиш.

— Тем не менее вы готовы биться за место в рейтинге? Если без фанатизма.

— Нет, драться, участвовать в боях без правил не буду. Не то, на что стоит положить жизнь.

The World’s 50 Best Restaurants позволил мне капитализировать личный бренд. Только и всего. Я использовал эту опцию.

— Попадание туда стоило вам больших денег?

— Место невозможно купить. Но есть определенная система, которую можно попытаться понять, разобраться, как все работает. Я рассказал о ней в 2015 году, и молодые рестораторы начали делать то же самое, повторяя мой опыт.

В мире существует определенное количество людей — журналисты, эксперты, известные foodies, словом, те, кто может попасть в состав жюри. За свои деньги я привозил эту публику в Россию, водил по разным ресторанам, стараясь сделать так, чтобы мое заведение произвело на них самое сильное впечатление.

В принципе, мэрия и Сергей Собянин могли бы дать мне за эту добровольную работу почетную медаль, поощрить как-нибудь. На протяжении нескольких лет мы тратили немалые суммы, показывая дорогим иностранным гостям Москву, рассказывая, какая крутая у нас столица… Думаю, с 2013 года спустили на эти поездки миллионов 50.

— Рублей, надеюсь?

— Конечно. У нас все-таки рестораны, а не нефтедобыча.

— А откуда были гости?

— Да со всего мира.

— Получается, пул экспертов известен?

— 900 членов жюри выбирают ежегодно. Их рекомендуют 30 HR-менеджеров из разных регионов. Каждый называет свою тридцатку. Кто именно вошел в состав жюри, конечно, держится в тайне. Наверняка знать нельзя, но можно предположить, у кого есть высокие шансы. В мире не так уж много авторитетных специалистов в ресторанном бизнесе. В один прекрасный момент они голосуют онлайн.

Когда начинаешь дружить с HR-менеджерами — российскими и зарубежными, постоянно общаешься с ними, ездишь на церемонии награждения лауреатов, постепенно появляется понимание, кто эти люди в жюри.

— Где проходят вручения?

— Каждый раз в новом месте. В 2020-м планировалась Голландия, но из-за пандемии пришлось отменить. К сожалению. Я много раз ездил на такие церемонии. Всегда получается яркое, запоминающееся событие. И за право его проведения тоже идет борьба. Это большой бонус для города. Организаторам мероприятия опять-таки платят. Публично в этом никто не признается, все будут отрицать, однако по факту именно так обычно и происходит.

— Но игра стоит свеч? Вот вы отбили свои 50 миллионов, потраченные на экскурсии?

— Затраты, конечно, окупаются…

— Интересная новость!

— Да, хотя многим кажется, что они точно знают толк в том, какой должна быть вкусная пища, поскольку каждый день что-то суют в рот и жуют. Но изысканный вкус есть у меньшинства.

— И сколько, по-вашему, гурманов?

— Не веду статистику, но, думаю, по-настоящему понимают, что такое хорошо в еде, максимум процентов пять от общего числа тех, кто ходит в рестораны.

— А остальные?

— Они идут, куда ведут. Люди — стадные животные. Если соплеменники пьют у водопоя, значит, там безопасно и нормально, вот и ты туда плетешься. Представьте: вы приехали в ресторан, а там никого нет, пустой зал, официанты скучают. Ваша реакция? Ну как-то странно, даже стремно. Раз другие не ходят, значит, что-то здесь не то. Непорядок. Может, водопой отравленный.

— В итоге мы идем туда, где толпа и куда столик надо заказывать заранее?

— Примерно так.

— В прессе появлялась информация, что за время пандемии чуть ли не 40 процентов московских ресторанов сменили владельцев. Многовато, Борис, не находите?

— Все из-за того, что минувшей весной весь общепит был закрыт два с половиной месяца.

Случился гигантский кассовый разрыв. У нас ведь низкомаржинальный бизнес, огромные затраты. Например, в ретейле, в каком-нибудь ювелирном магазине, который может сделать такую же выручку, как мы, работают четыре продавца, бухгалтер и, допустим, старший менеджер. Ну еще пара охранников с травматами на входе. Все. А в большом ресторане в штате числится до 150 человек. Поэтому процент так называемого labor cost, коэффициента расходов на заработную плату, затрат на персонал, у нас совершенно иной. И это колоссальная проблема. С ней ты не можешь ничего сделать.

— Но вам же пришлось искать решение?

— Ситуация предельно простая. Надо было как-то договариваться с людьми. Но тут все понятно. У многих зарплаты минимальны. Скажем, официанты получают тысяч 15 рублей в месяц, они живут на чаевые.

— И сколько у них выходит обычно?

— По-разному. Не лезу в чужой карман. Знаю, что у некоторых в хороший месяц набегает тысяч по 150.

Но когда ресторан не работает, чаевых нет. Все логично. Москва в начале первой волны пандемии объявила, что будет платить пособие по безработице 20 тысяч рублей. Мы открыто всем сказали: "Ребята, лучше вам обратиться на биржу и подождать". И эта честность нам навредила. Примерно через месяц, во второй половине мая, власти вдруг сказали: "Дорогие друзья, те, кто не уволил сотрудников, получат помощь от государства".

— А вы, значит, пролетели мимо?

— Часть команды мы оставляли и платили зарплату. А уволившиеся получили на бирже труда суммы, схожие с тем, что имели у нас. А когда ресторанам разрешили открыться, все обратно вышли.

— Пандемия помогла вам найти новые локации в Москве, занять места выбывших бойцов?

— Хорошие площадки никто не отдаст, не надо питать иллюзий. Они всегда в цене.

— Почему?

— Совершенно перегретая аренда. Просят от миллиона до полутора за 100 метров. Необоснованная цена.

А больших помещений, как я люблю, там нет. Нам нужны посадки, как говорил один человек…  

— Поэтому вы сейчас осваиваете Большую Никитскую и соседние переулки?

— Строго говоря, это даже ближе к центру Москвы, если брать за точку отсчета Кремль и Красную площадь.

— А что такое Krasota и с чем ее едят?

— Наш новый проект. Гастрономический театр, где мы попытались соединить визуальный ряд с высокой кухней. Воздействуем на способность человека воспринимать красивую картинку и наслаждаться едой. Сначала визуальные ощущения, а потом уже вкусовые. Разрыв шаблона, традиционного представления о том, что такое ресторан. 

— Вы говорили, нечто подобное есть на Западе.

— Знаю четыре схожих заведения в мире. Повторяю, четыре. По одному в Токио, Шанхае, на Ибице и в США.

Но они чуть другие.

Первый ресторан открылся лет десять назад. Проекторы транслировали картинки на стены. У нас все сделано на совершенно ином техническом уровне, гораздо более сложном. Похожего нет ни у кого, уверяю вас. Мы все создавали с командой Антона Ненашева, директора департамента постпродакшена Первого канала.

— Как все выглядит? Словами описать можете?

— Сложно…

— Если это спектакль, значит, должен быть и режиссер.

— На мой взгляд, любой ресторан — театр, где сценарист и режиссер — ресторатор, а худрук — шеф-повар.

— Вы — Карабас?

— Едва ли. Бородатый дядька с плетью, он же контролер. А я не люблю этого. Предпочитаю делегировать.

— Снимаете с себя ответственность, делясь ею с другими?

— Самостоятельно все контролировать можно на начальном пути предпринимательства, это нормально. Но если говорить о масштабировании и развитии бизнеса, когда ресторанов много или они объединены в сеть, физически невозможно все удержать в своих руках. Да и не нужно.

— Все-таки здесь ключ?

— На мой взгляд, да. В средней школе должны преподавать догму, что ошибаться нормально и даже хорошо. Чем быстрее вы ошибетесь, тем раньше все поймете.

— Но говорят же, что умный учится на чужих ошибках, а дурак не в состоянии сделать выводы даже из своих.

— Оставьте! Никто не учится на чужих ошибках. Особенно в начале пути. Надо самому все пройти, проиграть сценарий. Вижу сейчас это на примере собственных детей.

— Ну да, вы же многодетный отец.

— Именно. И кстати, даже пользуюсь правом на бесплатную парковку в Москве.

— Так ведь ваш старший сын учится в Англии. Льготу из-за этого не отобрали?

— Вроде бы нет. Да и Лука сейчас в России, забрал его домой, когда началась пандемия. Раньше мы виделись каждые две недели. Или он сюда приезжал, или мы с женой по очереди летали в Лондон. А из-за карантина возник риск потери контакта с ребенком. Сидел бы сейчас там безвылазно. И непонятно, когда смог бы приехать в Россию.

— Давно он в Англии?

— С 11 лет. Самостоятельный, взрослый мальчик, очень креативный. Ему 16.

— Отпустили легко?

— Конечно, переживали. Но у него было право вернуться. Я сказал: если будет плохо, сразу приедешь домой. Мы специально его аккуратно подготавливали, сначала в лагерь отправили, потом в international school... Когда отрываешь ребенка от семьи в таком возрасте, к нему ответственность раньше приходит.

Здесь ведь как было? Лука жил один в комнате, в школу его отвозил водитель, рядом постоянно находились мама, бабушки-прабабушки, ухаживали, опекали, пылинки сдували. А в Англии он попал в другую среду. Начиная с того, что его сразу поселили в комнату с шестью чужими ребятами. От этого происходит разрыв шаблонов. Считаю, такая социализация очень полезна для мальчиков. Девочкам, наверное, эти советы не очень подходят.

И еще одно обстоятельство. Все ученики в Англии весьма ограничены в ресурсах, а значит, в хотелках. Лука учился в разных школах и везде примерно одно и то же: наличными выдают пять фунтов на неделю. И все. Отбирают айфоны и айпады. До 13 лет этим нельзя пользоваться. Возвращают, когда уезжаешь на каникулы.

Понимаете, там совсем иной mindset, мышление, людей с детства приучают к ответственности, другому отношению к деньгам.

— И такой подход вам ближе?

— Конечно. Красота!

— Кстати, да. Мы ушли далеко в сторону от гастрономического театра. Возвращаемся… Посмотрел на сайте: у вас запланировано по два спектакля в день. Строго по 20 зрителей на каждом. Шоу для элиты?

— Сами посчитайте: за год представления смогут посетить семь тысяч человек. Разве это цифра для Москвы? Капля! Ясное дело, народ ломится. Билеты на месяц продаются за сутки. Вечером открываем онлайн-продажу, на следующий день к обеду свободных мест почти не остается…

И это при условии, что не даем никакой платной рекламы и на сайте ресторана минимум информации. Работает сарафанное радио.

Более того, уже смотрим площадки в турецком Бодруме и в Дубае, откуда поступили предложения о франшизе.

— Так быстро клюнули?

— Конечно. Раз идея зашла…

— Но ведь за кордоном от вашего гастротеатра по традиции будут ждать чебурашек, матрешек, медведей в кокошниках и казаков в шароварах. Нет?

— Возможно, хотя здесь нет прямых корреляций. Все более тонко. Мы сумеем обойтись без китча.

В Москве 1 июля планируем показать второй спектакль. Будет называться "Русское искусство".

— А первый?

— "Воображаемая Россия".

— Какой средний чек у "театралов" получается?

— В районе 25 тысяч рублей. Билет стоит от 16 с половиной тысяч. По выходным и праздникам — дороже. Плюс алкоголь. Получается в районе 300 долларов с человека.

Но это еще, считайте, дешево.

— Да?

— Конечно. Если сравнивать с мировыми проектами. Визит в Sublimotion на Ибице обойдется в 1600 евро.

— Ходили?

— Был. Ужасно! Именно в день нашего посещения в ресторане сломалось оборудование. Причем дважды.

— А с кем вы были?

— Мы командой изучали все эти проекты, ездили вшестером.

— Пытаюсь посчитать, сколько же вы потратили за вечер.

— Десять тысяч евро.

— И что получили за эту сумму?

— Меня больше всего и взбесило, что практически ничего! Выброшенные деньги.

— А платили вы?

— Естественно. Нам показали четыре стены, на которые проецировались какие-то веселые картинки. Сценарий отсутствовал полностью. А потом в один не прекрасный момент все сломалось. Получилось очень смешно.

Задумка организаторов шоу состояла в изменении физического пространства. Как бы в изменении. Чтобы посетители не заметили лишнего, всем гостям выдали очки. Однако и они не работали. Нам пообещали все исправить, но ничего не происходило. Тогда я снял очки и увидел каких-то людей в спецовках, они что-то лихорадочно двигали, меняли. Выглядело все забавно. Если бы шоу стоило 100 долларов — ладно, я промолчал бы. Но недопустимо брать полторы тысячи евро с человека за такую халтуру!

— Высказали претензии устроителям?

— Обычно не скандалю, разворачиваюсь и ухожу. Тут ведь речь о стратегии бренда, культуре компании. Если люди накосячили, они сами должны извиниться, признать ошибку.

— Больше вы в Sublimotion ни ногой?

— Одного раза хватило. Посмотрел, получил представление.

— Раз уж о ценах речь зашла… Недавно опубликовали рейтинг самых дорогих блюд мира, включенных в Книгу рекордов Гиннесса 2021 года. Чизкейк с золотом — 4592 доллара. Для десерта использовали рикотту буффало, 200-летний коньяк, мадагаскарскую ваниль, итальянские белые трюфели, еще что-то. Пицца с 24-каратным золотом — 2700 долларов. Основа: настоянное на чернилах индийского черного кальмара тесто, которое посыпано эквадорскими съедобными золотыми хлопьями. Как вам?

— Прекрасно!

Например, не так давно я был в Дубае и посетил ресторан Nusr-Et Steakhouse, где в меню на одной из страниц перечислены блюда из золота. Самое дешевое стоит, по-моему, 40 тысяч рублей, если перевести на наши деньги. Тебе сразу говорят: "Шеф Нусрет сейчас на месте. Когда сделаете заказ, он придет и с вами сфотографируется". 

— И?

— Мы ходили с детьми, они стали просить: "Хотим, хотим!"

— Как все выглядело?

— Шеф пришел, порезал мясо, посолил, сфотографировался и ушел.

— У вас же в Дубае есть и свой ресторан?

— Уже нет. Закрыл. Ошибся по location, допустил еще ряд просчетов.

С Krasota по-дубайски постараюсь их не повторить.

— И от европейских планов не отказываетесь?

— Мне интересен Лондон.

— Почему именно он?

— Это, скажем так, окно в западный мир. Если там у тебя удачный проект, запрос на франшизу автоматически приходит из арабских стран, США. Вот, например, Аркаша Новиков сделал в Лондоне успешный ресторан, и все теперь хотят иметь такой же у себя. Уже шесть или семь аналогичных Novikov работают в разных странах.

Мы хотим нечто подобное проделать с Krasota. Масштабировать проект. Вижу большой потенциал.

— За какое время рассчитываете окупить затраты на московский гастротеатр?

— За три года. Если говорить о маржинальности, надеюсь, проект будет финансово успешным, хотя какого-то фантастического результата не жду.

— Сколько у вас всего заведений?

— Чуть больше 20. Точную цифру по памяти не назову, не подсчитывал. Уже объяснял вам, что новые проекты нужны для развития. Если ты сам не раздвигаешь границы, не значит, что этого не делает кто-то другой. Даже сохраняя эффективность старой нормы, неизбежно начнешь отставать, ты окажешься неинтересен своей же аудитории, она откажется от привычки ходить к тебе и отправится к конкурентам. Закон любого бизнеса.

— Вы часто заглядываете к коллегам?

— Постоянно. Насмотренность формирует инсайты, на ровном месте они не рождаются. Правда, я в основном слежу за зарубежными рестораторами.

— Почему?

— Все, кто работает здесь, берут лучшее оттуда. Хочется иметь дело с первоисточником. Конечно, хожу и в Москве, когда открывается что-то интересное, но к еде я отношусь профессионально, функционально.

— Но это же скучно. Лишаете себя удовольствия.

— Есть предпочитаю дома. Откровенно говоря, не люблю ходить в рестораны. Ни в свои, ни в чужие. Для меня это работа.

Нормальному человеку стоит переступить порог, и у него срабатывает сенсорная система, которая сканирует пространство в поисках источника удовольствия. А у меня это происходит когнитивно, я все время ищу, что еще можно улучшить. Только за границей удается расслабиться.

— Можете там поесть как обычный посетитель, турист?

— Заранее нацеливаюсь на рестораны, которые хочу посетить и что-то продегустировать, за два-три месяца до поездки выстраиваю четкую программу, где все расписано и забронировано.

— Речь о командировках?

— Нет, о любых поездках.

На Новый год вот летал на Бали, провел там с семьей больше месяца. Никогда в жизни столько не отдыхал! Компенсация организму за тяжелый 2020-й. Посмотрел несколько интересных и успешных проектов. Тон на острове задают ребята из Австралии. Очень качественная еда. Но и продукты на Бали фантастические — неимоверные овощи, зелень, фрукты. Такое трудно испортить. Надо сильно постараться.

Посещение ресторанов для меня — способ подсмотреть что-то новое в профессиональном отношении, узнать, а потом применить у себя. Моя задача — извлечь из увиденного как можно больше пользы.

— На что вы обращаете больше внимания — на кухню или дизайн?

— Еда, конечно, в приоритете.

— А сами готовить умеете?

— Перед вами профессиональный мангальщик с 30-летним стажем. Я кашеварю на открытом огне, а жена отлично готовит все остальное.

Но тут ведь важно не самому стоять у плиты, а разбираться во вкусах, скажем, знать, какими должны быть соусы, отличать 20 или 30 видов. При этом я не обязан уметь их все приготовить. Мне нужно понимать, какие ингредиенты надо соединять в композицию, чтобы продукты в блюде заиграли. И в этом, поверьте, я знаю толк.

— Правильно понимаю, Борис, что коронавирус — ваш личный враг?

— Почему?

— Он же отшибает обоняние и осязание.

— Неприятная штука, согласен. Я ведь переболел ковидом, на день терял вкус и способность различать запахи.

Катастрофическое состояние! Еще раз убедился, что еда — все-таки вид искусства. Если убрать ощущения, полностью теряешь интерес к процессу. Как если бы глухой слушал музыку. Когда не чувствуешь вкуса, слово "аппетит" становится совершенно бессмысленным.

При этом голод, потребность его утолить остается, однако процесс пережевывания пищи не доставляет никакого удовольствия, внутри происходит странный когнитивный диссонанс. Глаза видят предмет, ты берешь — условно — дольку хурмы, кладешь в рот, а дальше ничего не происходит, жуешь что-то холодное и мокрое. В общем, ощущение очень неприятное. 

— Испугались?

— Я — нет, но представил себя на месте шеф-повара. Вот кому реально может быть страшно, если это надолго задержится. Известны случаи, когда обоняние по полгода не возвращалось.

— Так и профессию потерять можно.

— Безусловно. Все рестораторы пропускают меню через себя. И у меня проходят дегустации. Скажем, перед открытием Krasota, наверное, раз 40 попробовал сет. А в нем десять блюд.

Так с каждым новым рестораном полностью проверяю кухню на себе.

— Значит, все-таки именно ваш персональный вкус является определяющим?

— С радостью окончательно делегировал бы это занятие кому-нибудь, если бы не одно "но": у любого повара со временем замыливается глаз, теряется нюх. Не в буквальном смысле, конечно. Пропадает острота восприятия, происходит профессиональная деформация. Так бывает, когда постоянно занят одним и тем же. Человек постепенно утрачивает суть, не воспринимает нюансы, поэтому внешние советы очень важны. Вот я и подсказываю, что надо чуть подправить.

— Много народу в вашем окружении переболело "короной"?

— Очень! Конкретный пример: в ноябре отмечали день рождения жены, пришли 83 человека. Мы специально провели опрос, и оказалось, что к тому моменту переболели 62 гостя. Сейчас число наверняка выросло.

Ирина еще осенью вакцинировалась.

— Жена отвечает в White Rabbit Family за пиар?

— Директор по коммуникациям. Так вышло. Все эти годы она была рядом, наблюдала, участвовала… Я ведь интроверт, не люблю лишний раз появляться на людях, мне лучше с книжкой дома посидеть. А Ирина — наоборот, ей в удовольствие наводить контакты. Ей постоянно звонили, писали, просили заказать столик, организовать вечер... В какой-то момент я предложил: "Послушай, почему бы тебе не заняться этим профессионально?" У Иры прекрасно получилось, она умеет выстраивать отношения.

— Для вас важно оставаться медийной персоной?

— Придавал этому большое значение на этапе построения личного бренда, чтобы дифференцироваться от других предпринимателей, дать наводку людям: выбирайте мою компанию, ее продукты и услуги. Так все устроены.

Но, кстати, в нашем случае акцент был сделан вначале не на мне, а на Владимире Мухине, в первую очередь мы его капитализировали. В 2013 году он стал вице-чемпионом конкурса San Pellegrino Cooking Cup — это соревнование для шефов, а не рестораторов.

— Вы сколько лет уже вместе?

— С 2012-го. Володя в тот момент работал в "Булошной" на "Курской".

Мухин по-своему уникален. Кухню первого своего ресторана он возглавил в 21 год, что очень рано для этой профессии. Выбирая шефа, мы всегда оцениваем три важных момента. Первая компетенция — поварская, умение готовить. Вторая — управленческая, способность организовать процесс. Третий аспект — знания в сфере маркетинга. У Владимира все это есть. Плюс его собственная, индивидуальная особенность — высокий уровень культуры, образованности.

Он не только отличный партнер в бизнесе, но и прекрасный попутчик. Вместе мы много поколесили по миру, были практически везде. Вот буквально. На всех континентах.

— Но "Белого кролика" вы запускали не с Мухиным?

— Сначала у нас работал известный московский шеф-повар и телеведущий Константин Ивлев. Я расстался с ним через восемь месяцев после открытия. 

— Почему?

— Скажем так, не совпали по ценностным убеждениям.

— Очень завуалированно отвечаете, Борис.

— Уволил я его. Понял, что звезд старой формации мне больше не надо, с советским ресторанным наследием пора прощаться, мне нужен молодой шеф. Владимиру Мухину сейчас 37 лет, а тогда и 30 не исполнилось.

Конечно, это не возраст для шеф-повара. Необходима определенная насмотренность, зрелость, жизненный опыт. Откуда этому взяться в молодые годы? Вот мы и стали с Владимиром путешествовать, смотреть.

Повторю, шеф обязан быть творческим человеком, умеющим сочетать креатив и менеджерскую, серьезную управленческую работу. А если у тебя нет багажа за плечами, ты не ездил по миру, не видел ничего, кроме Москвы, где десять лет назад кормили только суши с пиццей…

— Насколько точно вам удается угадывать с партнерами?

— Сейчас отношусь к этому очень аккуратно.

— Есть такой опыт?

— С избытком! В Дубае, например. Не хочу углубляться в детали, поверьте на слово.

Но теперь у меня, как говорится, все ходы записаны. Прежде чем сделать первый шаг, мы четко фиксируем на бумаге права и ответственность сторон. Сразу говорю партнерам: ребята, это бизнес, здесь нет никаких гарантий. Все почему-то думают, что новый проект обязательно полетит, но может ведь случиться по-всякому. Периодически мне звонят разные незнакомые люди, говорят: "Борис, давайте мы что-нибудь проинвестируем". Им кажется, что мое имя гарантирует успех.

— Отказываетесь от предложений?

— Знакомлюсь, но… экспериментировать с новыми партнерами не хочу. В этом нет необходимости. У меня есть друзья, с которыми мы прошли совершенно разные ситуации, и я понимаю: если вдруг бизнес с ними не получится, ничего страшного не произойдет.

— Но ссоры бывают?

— Раньше. А сейчас, повторяю, у нас все прописано. Каждый раз делаю соглашение, в котором учтены любые нюансы — от момента создания проекта до банкротства, продажи долей или бизнеса целиком. У людей могут быть разные ожидания, но эмоции — плохой помощник в деле. Если начинается разговор на повышенных тонах, берем бумаги и читаем, что там написано, как нам поступить в такой ситуации.

— Значит, бизнес с друзьями возможен?

— Почему нет?

Верно, есть расхожее выражение: мол, не имей общих дел с другом, чтобы не потерять его. Считаю, это ложный посыл. Если попадешь в критическую ситуацию с близким товарищем, деньги будут проверкой ваших отношений. Настоящая дружба деньгами не меряется.

— Но потери из-за этого случались?

— К сожалению, да. Одна крупная и серьезная... Человек неожиданно открылся с совершенно другой стороны… Поэтому пословицу надо переиначить: если не хочешь узнать негатив о друге, не делай с ним бизнес. Не проверяй, не испытывай.

— Сплошная психология, Борис!

— Бихевиористская, поведенческая экономика, все на ней построено...

Мы ведь раньше жили в парадигме индустриальных революций — первой, второй, когда люди служили ресурсом. Сейчас новый этап — человекоцентричность. Все сместилось. Чтобы лучше понимать процессы, надо разбираться в нейроустройстве нашего мозга.

Основные принципы того, что сейчас повсеместно происходит, пришли из IT-индустрии. Так, нативное поведение построено через упрощение взаимодействия. Почему смартфоны приводят к деградации? Там все сделано, чтобы максимально сократить количество шагов у пользователя. И это проецируется повсюду. Что позволило Тинькову преуспеть в банковской сфере? У него, наверное, лучшая в России команда по созданию user experience, и это позволяет выстраивать восприятие и ответные действия потребителя.

— А вы специальные знания откуда черпаете?

— Из разных умных книжек. Недавно с большим удовольствием прочел "Гормоны счастья" Лоретты Бройнинг, где содержатся полезные советы, как приучить мозг вырабатывать серотонин, дофамин, эндорфин и окситоцин.

Многое приходит с опытом. К примеру, важно понимать, как найти мотивацию для каждого сотрудника. Часто все идет от неудовлетворенности сложившейся ситуацией, а это случается от нехватки какого-то нейромедиатора или его же слома. Есть больные славой люди, они буквально сидят на серотонине. Значит, надо создавать для них источники этого гормона, тогда они смогут пожертвовать дофамином, не будут требовать прибавки к зарплате или согласятся работать в некомфортных окружении и среде ради дополнительной дозы глобального серотонина через актуализацию личного бренда.

— Это зависимость?

— Безусловно. Врожденный механизм, который прежде позволял доминировать в племени, стае. Так повелось испокон веков, чтобы, грубо говоря, получать лучшие ресурсы и тиражировать копии своей ДНК. Кто владеет информацией, тот и оказывается во главе. Это история про лидерство.

— А ваша мотивация сегодня в чем заключается, Борис?      

— Все люди живут смыслами, а те могут быть очень разными. Кому-то нужна последняя модель Ferrari, большая квартира и, допустим, новые цыпочки. Об ином человек не мечтает, он остается на первичной стадии накопления и обладания. Многое зависит от того, в какой среде он родился. Может, его в детстве не кормили мороженым, вот эта жажда и осталась в мозгу. Человек хочет получать удовольствие от вещей, о большем не грезит.

Другому важно доминировать и быстрее капитализировать свой бренд, чтобы идти дальше.

Третий начинает жить, создавая какие-то ценности для людей. Скажем, для своей семьи.

Для меня сейчас именно это важно. Жена, дети… Если гипотетически убрать их из моего контекста, окажется, что многое станет не нужно. Включая дом, в котором живу. Зачем он мне одному? Я уволю всех водителей, помощников по хозяйству. Поменяется быт и образ жизни. Вообще все станет по-другому.

Следующий уровень — самопознание. Это конечный этап.

— Приближаетесь?

— Если скажу, что я такой супергений, который с головой ушел в познание себя, это будет неправда. Понятно, мне нравится создавать ценности для людей. Испытываю счастье, преодолевая какие-то преграды. Если проводить параллель с горами (в свое время я занимался альпинизмом), смысл — в покорении вершин.

Есть еще мечты. Но их вряд ли получится достичь.

— Но обозначить-то можно?

— Знаете, сейчас получаю удовольствие, создавая такие новые штуки, как Krasota. Люблю этот бизнес, поскольку он позволяет все время заниматься саморазвитием. Надо быть в тренде, понимать, что такое правильный дизайн, вкусная еда. Это все про красоту. И про творчество. Подавляющее большинство людей креативны, когда рождаются на свет, но потом их пришибает среда, школа... А ресторанный бизнес меня не ограничивает, наоборот, развивает. Плюс — знания в менеджменте, управлении… Это такой мотиватор.

— Об эмиграции когда-нибудь думали, Борис?

— Не вижу поводов. Вот так, чтобы продать жилье, упаковать чемоданы и куда-то сбежать. Триггера нет. Должна быть глубокая личная обида на место, где живешь, на окружающую действительность.

— Вас все устраивает?

— Не все. Но и мотива, чтобы митинговать, у меня нет. Я работаю, мне некогда гулять по площадям.

Конечно, если начнется нечто неимоверное типа Беларуси, я уеду. Не готов тратить энергию на пустую борьбу с системой. Ее не перешибить.

Да, слова "Родина", "патриотизм" очень важны, но в моей системе координат они относятся к противостоянию с внешним врагом. А в существующих реалиях географические границы утрачивают сакральную ценность. У меня в паспорте стоят пятилетние шенгенская, американская, британская визы. Чувствую себя гражданином мира. Станет некомфортно здесь — сяду и поеду.

— А бизнес?

— Буду решать. Продать его трудно, поскольку в России мультипликатор низкий. Модель не американская, не exit, а операционная эффективность.

Но меня это совершенно не пугает. Уверен, что легко приживусь в любой стране. Через год все будет в порядке, в голове нормально спаяется, и я смогу заработать деньги.

— Тем же?

— Ресторанами, наверное, проще всего, хотя понятно, что принципы построения бизнеса примерно одинаковы. Нишу всегда можно найти.

Впрочем, это теоретический разговор. На данном этапе никуда из России уезжать не собираюсь.

Кстати, про эмиграцию: будете смеяться, но в последние месяцы меня буквально завалили резюме поваров из Италии, Франции, Испании. Просят взять на работу. Там же тысячи заведений общепита закрылись, разорились.

В США опубликована официальная статистика: пандемию не пережили 110 тысяч ресторанов, это 17 процентов от общего числа по стране.

На второй волне локдауна западные государства уже не помогали бизнесу материально. Каждый выживает в одиночку. В Европе прекрасные шефы работают грузчиками!

— Будете брать?

У меня никогда не было иностранных шефов. Принципиально. В 90-е, когда здесь никто не знал, как делать карпаччо, и все готовили по книжке "О вкусной и здоровой пище" 1953 года издания, это еще имело какой-то смысл, но сейчас? Они дорогие, капризные… У нас сейчас свои замечательные повара, зачем звать чужих?

— Вы говорили, что книгу пишете. Она на какой стадии?

— Уже написал. Follow the white rabbit. Подзаголовок — "Предпринимательство глазами ресторатора".

Страниц 600 получилось. Скоро выйдет первая часть. Выпускать сразу обе нет смысла — никто не прочтет такой толстенный кирпич.

— Жанр? Учебник, пособие для начинающих?

— Точно нет. Взгляд на бизнес, его основные этапы через мой личный сторителлинг. Как, в каком контексте мы жили, росли и делали первые шаги.

Я не пишу методичку. В книге больше о моем мировоззрении. Важно понимать, как все устроено в мире. Если уяснишь, у тебя все будет более-менее успешно. Много пишу о том, как создавать что-то новое. Это нарабатываемый инструмент, креативность можно вернуть.

А вторая часть будет про то, как запустить собственное дело. И это больше похоже на учебник.

— Кто издает?

— Решил не печатать на бумаге. Какой смысл? Запущу напрямую в электронной версии. На Ozon, "Литрес". Зачем сейчас нужны издательства? Пережитки… Мир поменялся. Как и модель бизнеса. Кто не готов это понять, проиграет. Уже проиграл.

И книга мне нужна не для того, чтобы поставить ее на полку. Это еще один инструмент капитализации моего бренда. Бумага, конечно, красиво, но сегодня это такой же атавизм, как и кинотеатр. Все хотят смотреть и читать онлайн. Это современно.

— Но вы же сами рассказывали, что любите ходить в "Октябрь".

— Да. Раз в три месяца. Огромное количество фильмов смотрю дома. У меня Smart TV, в котором, наверное, штук пять онлайн-кинотеатров. Все новинки — там. Теперь так устроено: новая парадигма цифрового мира ломает старые бизнес-модели. Связано это с простой вещью: современные экосистемы (а онлайн-кинотеатр — ее составная часть) настолько круче любой офлайновой модели, что с ними невозможна конкуренция. Поэтому классические кинотеатры будут уничтожены, через несколько лет вымрут как мамонты.

Тут и спорить не о чем. Аксиома. Наверное, останутся какие-то раритеты, но их будет раз в 20 меньше, чем сейчас. И не в каждом торговом центре. Люди станут заходить, чтобы послушать полифонический звук, посмотреть на большой экран. Если не придумают какую-нибудь дешевую систему, которая поможет все это получить дома.

И с напечатанными книжками та же картина. Сегодня бумага защищает от цифрового пиратства. Но проблему сохранения авторских прав можно решить. Вот, например, Spotify, музыкальный стриминговый сервис, теперь требует данные GPS, чтобы контролировать подписку.

Наша ментальность изменилась, обратно не вернуться.

— Вам бывает скучно, Борис?

— Никогда. Люблю побыть один, мне всегда есть чем заняться. Скажем, исследую что-нибудь в телефончике, читаю интересное. Могу зацепиться за мысль и куда-то далеко уйти. У меня огромный список книг, которые еще надо прочесть.

— Не любите?

— Не-а. Вернее, не так: выпить могу, мне очень нравится вино, но теперь не пью его. Вообще. Перестал.

Люблю чистоту ума. Такую хрустящую, прозрачную, как лед. А после двух-трех бокалов на следующее утро теряю это состояние. Вчера вечером вот, например, пришлось выпить, и сегодня уже голова не та. И меня это бесит.

— Но разве общение не часть вашей профессии? Принимать гостей, угощать, выпивать с ними…

— Для этого у меня, слава богу, есть жена. И Володя Мухин.

— Отдуваются за вас?

— Прийти и посидеть в компании — точно не мое. Иду в ресторан, чтобы там работать. Вот вчера в Krasota записал 73 ошибки, которые увидел. И сегодня собрал всех, чтобы объяснить, какие нужны исправления. А так, чтобы сидеть и болтать...

Нет, если в компании оказался любопытный собеседник, конечно, поддержу разговор. Но убивать несколько часов на обмен фразами из серии "Привет-привет! Как дела?"…

Мне интересны те, кто обладает информацией, которой я еще не знаю. Наверное, такой меркантильный подход не лучшим образом меня характеризует, зато правда.

— Здоровый вампиризм.

— Ну да. Очень люблю учиться. Все время это делаю. И сейчас продолжаю.

— А где ужинать будете сегодня?

— Вечером у меня лекция в British School Design. А после шести часов стараюсь не есть. Уже все, возраст. 46 лет.

— Да ладно вам!

— Не, животик-то растет. Вижу прямую корреляцию между тем, поел на ночь или нет.

Соблазн, конечно, велик. У меня дома готовят прекрасно, все время подсовывают тарелочки...

— А рисовать вы бросили?

— Да, когда понял, что не могу достичь заметных результатов. Хобби нужно, чтобы чему-то научиться. А если обучение толком ничего не дает, это попусту потраченное время. Увидел, что не сумею нарисовать кистью лицо, нет у меня на это таланта. Все! Пейзажи и натюрморты меня как-то не слишком вдохновляют. Поэтому отложил краски.

В мире много других занятных штучек, лучше ими займусь.

— Например.

— Считайте, я первым привез в Россию растительное мясо, дистрибьютирую его и другие инновационные экопродукты с моим партнером Арменом Гришкяном. Еще у меня есть любопытный IT-проект.

Нельзя стоять на месте, надо постоянно двигаться вперед.

— Следовать за "Белым кроликом".

— Пожалуй, уже пора идти на обгон…