Марина Фытова: после пандемии жилье приобрело гораздо большее значение

— "Лемана ПРО" участвует в ВЭФ-2024. Какие темы будете обсуждать на форуме?

— В рамках форума у нас запланирован ряд мероприятий, на которых будем обсуждать вопросы развития нашего бизнеса как на самом Дальнем Востоке, так и по всей стране. Хотим провести встречи с представителями различных регионов и компаний, чтобы обсудить варианты сотрудничества и направления совместного развития. Например, в рамках форума мы и Банк ДОМ.РФ планируем подписать соглашение о сотрудничестве для совместной реализации различных проектов в сфере строительства, в том числе в рамках строительства в социальной сфере. У нас большие планы в этом направлении.

— Как в целом компания планирует свое развитие в этом регионе?

— Дальний Восток для нас — один из приоритетных регионов как с точки зрения розничного бизнеса, так и для сегмента B2B (business-to-business, взаимодействие с юридическими лицами и бизнес-клиентами — прим. ТАСС). Как вы знаете, мы представлены по всей стране, от Калининграда до Владивостока — именно здесь мы в 2019 году открыли свой сотый магазин. Сейчас у нас работает один магазин во Владивостоке и два — в Хабаровске.

Несколько лет назад мы начали развивать направление "ПРО" — в него входит как сегмент B2B, от небольших компаний до крупных застройщиков, так и работа с профессиональными клиентами. Мы видим большие перспективы в этом направлении на Дальнем Востоке. Но для этого нам надо решить ряд задач, связанных с доступностью товаров. Не секрет, что большая часть поставок идет из европейской части России, поэтому наша цель — развивать в регионе логистическую инфраструктуру. В том числе вести переговоры о повышении пропускной способности железнодорожного транспорта.

— Продовольственные ретейлеры обращали внимание на сложности с хранением товаров на Дальнем Востоке.

— Думаю, в нашем сегменте ситуация даже сложнее. Большой объем продаж у нас приходится на крупногабаритные товары, и логистика составляет существенную долю в их себестоимости. Мы действуем в нескольких направлениях. Первое — повысить долю местных производителей, потому что, конечно, немного смысла в том, чтобы везти тяжелые товары из Москвы. Мы находимся в поиске партнеров, которые готовы предоставить свои производственные и логистические мощности. Второе направление — переговоры с логистическими операторами о сокращении сроков поставок. Сейчас время товара в пути от Москвы до Владивостока достигает 60 дней, это недопустимо много.

— Если переходить к планам "Лемана ПРО" в целом, как вы планируете развитие в ближайшие три года?

— Сделаю шаг назад: в этом году компании исполняется 20 лет. Тогда мы выбрали для себя стратегию "низкие цены каждый день" — но она касалась не только цен. Нашей базовой моделью был широкий, но неглубокий ассортимент, наличие товара и низкие цены на него, фокус на самообслуживании с минимумом услуг для покупателей.

Однако за 20 лет изменился и рынок, и покупатели. Несколько лет назад мы приняли решение трансформировать нашу компанию, в прошлом году финализировали нашу трехлетнюю стратегию. Мы определили для себя, что хотим быть компанией — платформой по улучшению жилья и объединить под одной крышей клиентов B2C (business-to-consumer, взаимодействие с конечными потребителями — прим. ТАСС) и B2B. Поэтому наше новое название и содержит элемент "ПРО". Направление профессиональных клиентов является одним из ключевых драйверов развития компании, и в целом это рыночный тренд. Поэтому наш текущий приоритет — развитие сегментов профессиональных клиентов и B2B. В настоящее время они составляют 30% нашего оборота, наша цель — за три года увеличить долю до 40% и занять 8% на всем рынке "ПРО" в сегменте DIY (от англ. Do it yourself — "сделай сам"; сегмент товаров для строительства, ремонта, обустройства дома и дачи — прим. ТАСС) и улучшения жилья.

Следующее направление, когда мы говорим про трансформацию компании, — мы хотим объединить на нашей платформе розничных покупателей, которые хотят реализовывать свои проекты по ремонту и обустройству жилья, и профессиональных клиентов. Последние могут оказывать дополнительные услуги и сервис для розничных клиентов. В этом мы видим дополнительную синергию: по нашим оценкам, один клиент-профессионал может привести трех розничных. Мы видим, что покупатели проявляют интерес к комплексным решениям по улучшению жилья, поэтому активно развиваем услуги по установке, дизайну. Проектные продажи составляют около 10% в нашем товарообороте, мы планируем наращивать эту долю.

— Какая сейчас у вас доля в сегменте B2C?

— Порядка 20% на рынке DIY, но есть еще рынок улучшения жилья — он значительно больше. Мы видим, что сейчас меняются пропорции в продажах товаров: зачастую люди тратят больше денег на маркетплейсах на товары для декорирования, чем на товары DIY.

— Если говорить про планы развития, будете ли открывать новые магазины?

— Сейчас по всей России у нас работает 111 магазинов, еще один магазин — в Казахстане. В данный момент у нас нет конкретных планов по открытию магазинов, если мы говорим про трехлетний период. Конечно, в какой-то момент это может измениться, однако сейчас это не приоритет для компании.

После пандемии 2020 года мы поняли, что нужно становиться более омниканальной (использующей множество каналов связи с клиентом — прим. ТАСС) компанией. Мы продолжаем фокусироваться на повышении эффективности операционных процессов и развитии логистической инфраструктуры. Последнее особенно важно, учитывая наши планы по трансформации компании и развитию профессионального направления. Товары в этом сегменте требуют иного подхода к хранению. Кроме того, активно развиваются онлайн-продажи и наш маркетплейс. Поэтому мы ведем комплексное развитие дарксторов, распределительных центров. У нас есть план по повышению наших логистических возможностей и эффективности доставки как в крупных городах, так и по всей стране.

— Все же уточню: планируете ли выход в регионы, где вы еще не присутствуете? И думаете ли об открытии магазинов новых форматов?

— Повторюсь, сейчас мы сконцентрированы на завершении нашей трансформации и выстраивании логистики. Открыть магазин, конечно, можно — но если отсутствует логистика, что мы там будем продавать.

С точки зрения новых форматов у нас уже был пилотный проект по магазинам малых форматов — мы открыли три таких объекта. Но в какой-то момент приняли решение их закрыть и сконцентрироваться на других направлениях: повышении эффективности гипермаркетов, развитии онлайна и профессионального сегмента. Поэтому сейчас мы не планируем запуск новых форматов, но возможности для себя не закрываем. Мы ежегодно пересматриваем трехлетний план развития и стараемся не только следовать трендам рынка, но и создавать их.

— То есть гипермаркеты все же скорее живы, чем мертвы? Есть разные точки зрения на этот счет.

— Сегмент DIY отличается от продовольственного ретейла. Люди делают ремонт надолго, для него нужно вдохновение. Нужно посмотреть на товар, нужна консультация у профессионала: если вы собираете инженерную систему для дома — сами вы этого не сделаете. Живое общение, консультация, комплексные решения и возможность реализации сложных проектов по обустройству дома — это то, зачем покупатели приходят в наши гипермаркеты.

— Вы затронули тему онлайн-продаж. Сотрудничаете ли вы с маркетплейсами по продвижению товаров?

— У нас есть, скажем так, экспериментальное взаимодействие, но сейчас это не приоритетное направление. Это взаимодействие касается только товаров собственной торговой марки. В любом случае наши СТМ продаются не только у нас: бывает, что частные лица, индивидуальные предприниматели выкупают наши собственные марки и перепродают их в небольших городах, зачастую в два-три раза дороже.

— Вы не против этого?

— Невозможно бороться с ветряными мельницами. Мы общались с коллегами, они готовы убирать с онлайн-витрин наши товары, поскольку мы являемся правообладателями. Но ведь это рынок: вместо этих товаров завтра появятся новые. И все равно получается, что эти товары куплены в наших магазинах. Значит, наши СТМ востребованы.

Возвращаясь к вашему предыдущему вопросу, поскольку мы хотим быть платформой, наша цель — привлекать покупателей к себе. Поэтому мы сами развиваем маркетплейс у себя на сайте. Если раньше у нас было 30–35 тыс. SKU (stock-keeping unit, ассортиментная позиция — прим. ТАСС) в каждом магазине, то сегодня ассортимент на сайте уже близится к 1 млн позиций.

— Какая сейчас доля маркетплейса в продажах?

— Пока небольшая, если взять весь онлайн, — это порядка 10%. Но мы планируем ее наращивать, чтобы, в том числе через проектные решения, продавать товары, которые не присутствуют в наших магазинах. Судя по тому, как развивается интернет-торговля, эта доля вполне может удвоиться. Важно подчеркнуть, что у нас онлайн не конкурирует с офлайном, а дополняет его. Сейчас 60% наших покупателей перед тем, как прийти в гипермаркет, вначале выбирают товар на нашей онлайн-витрине.

— Планируете ли M&A, развитие непрофильных бизнесов?

— Планов развития через слияния и поглощение у нас сейчас нет, непрофильный бизнес в целом за пределами нашей стратегии.

— Переходя к рыночным трендам, какие тенденции вы могли бы выделить?

— Во-первых, пандемия полностью изменила рынок DIY. Жилье приобрело гораздо большее значение — это не просто место для сна, там люди живут, учатся, работают. Поэтому покупатели стали более тщательно заниматься улучшением жилья, активнее заниматься декорированием. Второй тренд — конечно, активное развитие индивидуального жилищного строительства. Сейчас ИЖС является драйвером развития всего рынка строительства. Также это меняет структуру спроса на рынке, поэтому влияет на нашу ассортиментную политику и набор предоставляемых услуг.

Если говорить про вертикальное жилье, про квартиры — мы видим, что их площадь сокращается. Одновременно растет доля квартир с отделкой, что тоже меняет структуру спроса. В то же время это дает возможности для развития товарных категорий, которые раньше были менее востребованы. И конечно, развитие e-commerce: ту долю онлайн-продаж, которой мы достигли в 2020 году, мы планировали развить за несколько лет. Развитие онлайна, маркетплейсов — это тоже значимый рыночный тренд.

— Как меняется потребительское поведение?

— Ремонт всегда был дорогостоящим проектом, поэтому покупатели обращают внимание на цену — эта тенденция сохраняется. Люди стараются экономить, потому что ремонт объективно стал дороже, чем пять лет назад. Поэтому, во-первых, для покупателей сейчас важна возможность купить товары в рассрочку, важны промоактивности, кешбэки, баллы. Во-вторых, менее значимыми становятся бренды, поскольку сейчас зачастую известные бренды стоят запредельно дорого. Однако на рынке появились новые торговые марки, и мы видим, что покупатели проявляют к ним интерес.

С точки зрения товарных категорий мы видим рост спроса на все, что связано с отдыхом за городом, дачей. К сожалению, поехать в отпуск сейчас может быть дорого и сложно, поэтому люди больше вкладываются в обустройство дачи, своих садов.

Еще один важный тренд, который набирает обороты, — спрос на экологичные товары и формирование привычки ответственного потребления. Для нас "зеленые" товары — это не просто нишевая товарная группа. Мы придерживаемся комплексного подхода к развитию ассортимента, в соответствии с ним меняются бизнес-процессы и внутри компании, и во взаимодействии с поставщиками.

— Что уже сделано в этом направлении?

— Ассортимент "зеленых" товаров достигает почти 28 тыс., их доля продаж в наших гипермаркетах уже превысила 27%. К 2026 году мы планируем нарастить ее вдвое. В частности, мы полностью отказались от продажи товаров с использованием асбеста и глифосата (гербицид, который применяют для борьбы с сорняками — прим. ТАСС), а к товарам из древесины предъявляем требования по наличию лесной сертификации. Активно развиваем раздельный сбор отходов и реализуем партнерские проекты по переработке. И мы видим, что все это находит живой отклик у наших покупателей и партнеров.

— Какая сейчас у "Лемана ПРО" ценовая политика?

— У нас всегда был очень важный KPI (ключевой показатель эффективности — прим. ТАСС) для нашего отдела закупок: инфляция по нашим товарам не должна превышать 50% от средней инфляции по Росстату. Мы проделали большую работу с точки зрения тендерной политики, переговоров с поставщиками, оптимизации упаковки, даже производственного цикла у партнеров, чтобы получать оптимальные ценовые условия. Поэтому на сегодняшний день мы ведем активную работу по удержанию закупочных и розничных цен и оптимизации структуры себестоимости.

— Влияют ли курсы валют на стоимость товаров в ваших магазинах?

— Больший эффект оказывает скорее не валютная, а сырьевая составляющая. Цены на большое количество товаров для ремонта и обустройства дома, которые мы продаем, связаны с ценами на металлы, на пластик, на другие компоненты. Их доля в себестоимости бывает значительной. Валютная составляющая тоже играет роль, но для нас, наверное, ситуация проще, потому что к началу 2022 года доля товаров, сделанных в России, на полках наших магазинов уже превышала 60%. Сейчас эта доля составляет 72%, в следующем году мы планируем нарастить ее до 76% и даже выше.

Мы понимаем, что решение сфокусироваться на повышении локализации было правильным, прямого влияния от изменения курсов валют стало меньше. Тем не менее большое количество компонентов остаются импортными. Да, некоторые поставки удалось переориентировать на дружественные страны, что-то начало производиться в России, но рынок все еще зависит от импорта. Есть категории, где доля импорта достигает 100%. Там зависимость от курсов валют максимальная.

— Что это за категории?

— Освещение, техника, садовая техника. Скобяные изделия — мы слышали вопросы, почему в России не производят гвозди. Мы проработали эту тему, но, к сожалению, сейчас очень мало компаний, которые заинтересованы производить скобяные изделия в России.

— Зачем производить, если можно импортировать.

— К сожалению, это частое рассуждение. Но, повторюсь, мы работаем над повышением локализации. При поддержке Минпромторга мы реализуем проект, направленный на импортозамещение производств 45 товарных категорий DIY. Сегодня в программе участвуют более 60 российских поставщиков из различных отраслей. Такое сотрудничество помогает российским производителям расширять существующие мощности и запускать новые производства. Мы же со своей стороны гарантируем стабильные закупки, а также оказываем консультации и содействие в получении мер государственной поддержки. Наш приоритет — иметь максимальную долю товаров, производимых в России. К 2026 году годовой бюджет закупок товаров отечественного производства в рамках этого проекта увеличится почти вдвое: с 12 млрд до 22 млрд рублей.

— Если говорить об импорте, имеются ли сложности с расчетами с зарубежными поставщиками?

— Да, они есть. Мы стараемся выстраивать систему, которая позволит нам оптимально настроить проведение платежей. Но мы поставили цель сократить долю прямого импорта, оставить ее минимальной, чтобы продолжать операционную деятельность и соблюдать стратегию развития. Сейчас 10% нашего товарооборота приходится на прямой импорт товаров. Но там, где возможно покупать в России, — мы будем покупать в России.

— Случаются ли задержки в импортных поставках?

— Да, и здесь я хочу поблагодарить нашу команду специалистов — они работают, чтобы минимизировать такие случаи. У нас высокая доля товарных запасов, и перебои в поставках минимальны.

— Поддерживаете ли вы коммуникацию с французской Adeo, бывшими владельцами российского бизнеса?

— После того как французская сторона приняла решение о передаче управления российским бизнесом локальному менеджменту в марте 2023 года, мы стали полностью автономной компанией. Принятие стратегических решений и операционное управление полностью остается за нами.

— Продаются ли в ваших магазинах собственные марки Adeo?

— Те СТМ, которые вы видите в нашем ассортименте, они составляют 20% от нашего товарооборота, — это еще товары под собственными марками группы Adeo. В ближайшей перспективе мы полностью локализуем СТМ, в магазинах появятся новые марки. Сейчас таких СТМ 16, их будет 5. Эта работа ведется и в ближайшие два-три года будет завершена.

— Как вы оцениваете финансовое положение компании, насколько оно устойчиво? Можете ли дать прогноз по чистой прибыли, выручке, EBITDA на 2024 год?

— С точки зрения финансов мы всегда были очень аккуратны, мы на 100% автономная компания. Прогнозы мы не раскрываем. Однако могу сказать, что в прошлом году мы показали рост продаж и в этом году также рассчитываем на сдержанный рост.

— Требуется ли компании внешний капитал — привлечение инвестора, размещение облигаций, IPO?

— Это не входит в стратегию компании.

— Как вы оцениваете текущую регуляторную среду в России? Есть ли аспекты в регулировании, которые, по вашему мнению, целесообразно было бы поменять?

— Главное, на мой взгляд, — необходимо выстроить единые правила работы для розничных магазинов и для маркетплейсов. Пока этого нет. Необходимы прозрачные условия и единые правила — это касается и рынка труда, и налогообложения. Да, возможно, от текущей ситуации выигрывает клиент, но не каждый производитель и продавец может планировать долгосрочное устойчивое развитие в таких условиях.

Второе, что требует внимания, — регулирование контрафакта. Все товары в наших магазинах — полностью сертифицированные, более того, наши требования к продукции зачастую даже выше, чем в законах. Но, к сожалению, часто на рынке мы видим большое количество контрафакта по более низким ценам, чем на оригинальные товары. А это не только вопрос имиджа компаний — это вопрос безопасности. К примеру, электрика, кабели — это очень серьезная тема безопасности дома. На мой взгляд, товары для обустройства жилья должны быть сертифицированными, и это должно контролироваться.

— Насколько остро для "Лемана ПРО" стоит вопрос кадров и обеспечения персоналом? Имеет ли место дефицит кадров?

— Эта проблема остро стоит у всех. Есть регионы, где ситуация особенно сложная: там, где идет активное развитие складских мощностей, на рынке ведется серьезная борьба за каждого сотрудника. Непосредственно в нашей компании ситуация стабильная: текучка кадров — менее 20%, а в ряде магазинов и складских комплексов она даже менее 10%. Сегодня это самый высокий показатель в ретейле. Мы очень много делаем для этого: в компании внедрены различные программы для сотрудников — профессиональное развитие, горизонтальный и вертикальный рост, поддержка сотрудников.