Глеб Харитонов, основатель Briskly: магазины останутся навсегда. Это сродни собирательству

Глеб Харитонов — российский IT-предприниматель, основатель и генеральный директор компании-стартапа Briskly, которая разрабатывает технологии для автономной торговли. В 2018 году Глеб открыл первый в России магазин без персонала. Проект победил на конкурсе Visa Everywhere Initiative (2018). Сегодня компания производит микромаркеты на собственном заводе в Выборге. За два года было продано более 1 тыс. микромаркетов в семи странах, а пользователи совершили более 1 млн покупок. Компания привлекла более $5,5 млн инвестиций. Приложение B-Pay используют в "Азбуке вкуса" и "Улыбке радуги".

Интервью Глеба Харитонова — в проекте ТАСС "Беседы с Иваном Сурвилло".

— Ты вырос в Архангельске. Это довольно маленький город, кажется, там не так много примеров классных предпринимателей.

— У меня все пошло из семьи, потому что мой отец — предприниматель, а дед и прадед руководили предприятиями.

Дед в советские времена занимался кризис-менеджментом. В Архангельской области очень много леспромхозов, и дед переезжал из одного в другой: увеличивал производство и занимался управлением.

Про прадеда я знаю совсем мало. Он управлял предприятием, которое называлось "Северодвинский завод дорожных машин". Это машины, которые убирают снег. Заводов, где их собирают, всего два в России: один в Северодвинске, другой на Урале.

У отца был семейный магазин по продаже запчастей к грузовым машинам, потом занимался мототехникой, специализировался на оптовых продажах. Недавно мы приобрели завод (Выборгский завод холодильной техники — прим ТАСС), и сейчас отец работает с нами, занимается как раз оптовыми продажами. У нас в компании, в принципе, нормально относятся к семейственности в работе. К родственникам больше доверия же.

— Сильно отец повлиял на тебя?

— Я с детства после школы ходил не гулять с друзьями, а в офис к родителям и тусовался с ними на работе. Их офис был прямо через дорогу от школы, мне это было очень удобно, я там уроки делал, а они занимались продажей каких-то странных штук.

Однажды родители продавали мазут и вместо денег за контракт с ними расплатились "Камазом". Вместо того чтобы отчаиваться, они просто продали этот "Камаз". Им понравился результат, отец начал привозить с Урала технику. Оказалось, что ее нужно обслуживать, так появился магазин запчастей.

Пример родителей сильно повлиял на то, как я в принципе веду бизнес и чем я занимаюсь.

— Папа гордится тобой?

— Я надеюсь, что да. Если бы не гордился, он бы не работал с нами.

Сейчас у отца нет бизнеса. Недавно он позвонил мне и первый раз в жизни сказал, что гордится. У него же после того бизнеса так и не было собственного дела, работал директором в найме. Отец рад, что у меня получился другой масштаб. На самом деле у нас сложная линия совместных отношений. В какой-то момент мы с отцом долго не общались.

— Долго — сколько?

— Года три или четыре.

— Почему?

— Что-то не поделили на проекте одном. Не смогли работать на равных. Нам тогда не понравилась совместная работа, конфликт разросся до серьезной стадии, и мы просто прекратили любое прямое общение. Это было лет пять или шесть назад, мне было 23.

— Каково тебе было не общаться с отцом четыре года?

— Нормально. Без особых эмоций. У нас вообще в семье отношения больше бизнесовые, чем семейные. Я строил компанию, развивался и косвенно поддерживал коммуникацию: через брата или маму. Родители в разводе с моих 18, поэтому я с мамой практически каждый день общаюсь.

Про магазин в морском контейнере, страхи, ставку на зеро и неопределенность

— В 16 лет ты организовал многотысячный фестиваль в Ярославле. Как и зачем?

— Я всегда хотел музыкальную группу, но я особо ни на чем не умею играть. Немного умею на гитаре, но этого недостаточно, чтобы участвовать в группе.

Я нашел ребят, из которых собрал группу. Я был их менеджером, сам не играл. Нам хотелось известности, а самый простой вариант, чтобы у неизвестной группы были выступления, — устроить собственный фестиваль и позвать на него известные группы. Чтобы на них пришла аудитория, а мою группу, которую никто еще не знает, узнали. Мне казалось, что это очень клевый план.

В 16 лет я арендовал в Ярославле парк культуры и отдыха Даманский. Это стоило 1000 рублей, помню. Арендовал у знакомых 17 кВт звука, музыкальные инструменты и прочее. Правда, я не смог договориться с полицией, так что полицейские приехали закрывать фестиваль, но мне помогли ребята из "Молодой гвардии". Я им предложил немножко рекламного времени, чтобы они помогли мне со всякими бюрократическими штуками: полиция, скорая...

Тогда была заря эмо и всех этих движух, и ребята повеселились в парке отлично: вытоптали все клумбы, облевали все лавочки... Мне теперь запрещено проводить массовые мероприятия в Ярославле. Группа в итоге стала относительно известной, мы начали выступать с концертами, но где-то через полгода мне это все надоело.

У отца тогда был бизнес по производству мототехники. У них был какой-то недоинтернет-магазин. Мне так грустно было на него смотреть, что я сделал презентацию для отца и его партнеров, каким интернет-магазин должен быть. Меня взяли развивать интернет-продажи. Я какое-то время развивал, пока не понял, что есть проблема с грузоперевозками. Мотобуксировщики — это специфичный товар, весит больше 100 кг, и очень сложно выстраивать их логистику.

— А как выглядит мотобуксировщик?

— Это как снегоход, ты едешь как в собачьей упряжке. Спереди такая штука на гусенице, ты держишь руль, стоишь в санках и управляешь устройством, которое к ним прикреплено. Мы даже называли мотобуксировщик "мотособакой".

Я сделал сначала небольшой агрегатор, который рассчитывает стоимость доставки и показывает, куда, как и сколько времени везти мотобуксировщики, а потом пытался из этого сделать стартап.

Проект не взлетел, я потратил на него три года и постепенно переконвертировал его просто в IT-компанию. Мы, например, занимались разработкой системы оплаты общественного транспорта для Нижнего Новгорода. Проработали года четыре, я понял, что уперся в потолок, и переехал в Москву.

Весь накопленный опыт я перенес в Briskly. Команда, которая в начале разрабатывала продукт, — целиком оттуда. Мы с ними за несколько месяцев поменяли фокус, поменяли процессы и выпустили первую версию Briskly.

Изначально Briskly должен был быть про другое. Я думал, что мы сделаем приложение, которое позволяет заказать еду, зайти в ближайший магазин по дороге с работы и забрать собранный для тебя заказ. Когда мы его начали делать — поняли, что уже есть очень много доставок и с ними бессмысленно конкурировать.

В это же время знакомые мне рассказали про китайский магазин, в котором человек заходит, берет с полки товар, оплачивает и уходит. Там все было построено на специальных метках, которые клеятся к товарам. Мне идея понравилась.

Я купил морской контейнер, мы поставили его на территории бизнес-центра, где был первый офис Briskly, и сделали скан-энд-гоу-магазин: дверь открывалась через приложение, все остальное работало в мобильном приложении. Там еще были камеры с нейросетью, которая позволяла отслеживать движение человека внутри и изменения на полках. Этого было достаточно, чтобы демонстрировать проект ретейлерам.

— Откуда у тебя деньги на контейнер были?

— Я продал все, что было в Ярославле, включая квартиру. Моя квартира в Ярославле стоила примерно 2,5 млн, но я понимал, что могу заработать сильно больше. Дальше взял те вещи, которые влезли в машину, и переехал в Москву. Жил у мамы на кухне.

— Тебе не было страшно?

— Было страшнее, что я останусь в Ярославле и буду просто заниматься проектами на заказ.

Это как ставить все на зеро. Ты от всего избавляешься, а дальше будешь очень много работать, но не факт, что получится, потому что не только ты отвечаешь за результат, а есть еще разные неопределенности, на которые никак нельзя повлиять. Вдруг какая-то крупная компания сделает твою идею быстрее? Все — у тебя уже нет бизнеса. Вдруг у тебя уйдут все сотрудники? Все — у тебя уже нет бизнеса.

— Сейчас неопределенность остается?

— Неопределенность есть всегда.

Сейчас ее, конечно, не так много. Те факторы, которые были тогда, уже не имеют значения. У нас уже есть своя ниша на рынке, у нас уже есть свой покупатель. Это уже наш рынок, в котором всем придется с нами конкурировать. Есть некая зона комфорта, зона безопасности, в которой мы уже спокойно работаем. Но все остальные страхи и неопределенности остались. Илон Маск говорил: "Быть предпринимателем — это смотреть в пропасть и жевать стекло". Это очень утрированно, но похоже. Смотришь в пропасть и жуешь стекло.

Мой страх — что все закончится и я не смогу платить людям зарплату.

— Что может такого ужасного произойти?

— Все что угодно. Новый карантин введут или подпишут новое законодательство, которое запрещает наши технологии. Нужно просто к этому адаптироваться: выходить на другие страны, где это еще доступно, или переделывать технологию.

В жизни так же. Важно уметь адаптироваться. После переезда я много ходил по фондам, в разные акселераторы и попал на конкурс Visa Everywhere Initiative. Прошел в мае 2018-го в полуфинал, а там надо было физически выступать. Это было мое первое публичное выступление, да еще и перед большой аудиторией, я ужасно запинался.

Понял, что мне нужна хорошая презентация, нормальный продукт и надо научиться говорить. У меня есть подруга — актриса в театре. Я ей позвонил, и мы начали учить меня говорить со сцены, завлекать аудиторию и коммуницировать с людьми.

На финале я уже выступал с новой презентацией, с заученным текстом, который я знал, как правильно рассказывать. Я победил и получил грант в 5 млн. Visa вообще дала очень хороший буст, даже не в плане денег, а в плане связей. С помощью них мы нашли первых инвесторов, первых клиентов, и рынок узнал о Briskly.

Про отсутствие денег, продукт, который никому не нужен, и случайное переформатирование компании

— Ты сейчас звучишь как типичный успешный предприниматель: продал квартиру, запустил стартап, получил инвестиции. Какой был самый тяжелый период в истории компании?

— Таких периодов было несколько. Мы по гранту получили небольшие деньги, которых команде хватило на шесть-восемь месяцев работы. Помню, как деньги подходили к концу, а контрактов, которые обеспечивают зарплаты и аренду, нет. Дальше несколько месяцев команда была без денег и активно занималась продажами, чтобы найти деньги, а я занимался поиском инвестиций.

— Люди были без зарплаты, но не уходили?

— Да. Тогда была небольшая команда и достаточно легко было со всеми поговорить о каких-то условиях, почему такая ситуация возникла. Я занимал деньги на зарплату.

Но мне лично было очень стрессово, потому что давила ответственность перед командой. В итоге в феврале — апреле 2019 года мы получили первые инвестиции, которые позволили уже полноценно встать на ноги. Дальше, прогнозируя привлечение инвестиций из раунда в раунд, было проще.

А потом опять было сложно. Мы же сначала делали не микромаркеты, а магазины скан-энд-гоу, но не понимали, что никому не нужен этот продукт: ни клиентам, ни обычным людям. Мы делали продукт для рынка, которого не существует, и для клиентов, которых нет. Это было прям сложно.

Мы сделали, собственно, микромаркет и за месяц продали 40 штук. В команде все такие: "Что?! Это работает?! Это надо рынку?!" Дальше началась гонка, мы начали очень быстро расти, развивать продукт, разрабатывать платы, нанимать людей, появилась техническая поддержка... Мне было интересно следить за каждой продажей, за каждым предпринимателем, за каждой транзакцией и быстро тестировать и улучшать сервис. Тогда каждый микромаркет был эксклюзивным — мы его сами собирали, покупали холодильник-основу, сами ремонтировали...

К концу 2019 года в команде было целых 15 человек и мы продали пару сотен микромаркетов. Сейчас мы продаем пару сотен микромаркетов в месяц. Я бы даже хотел, чтобы продажи росли быстрее, но рынок есть рынок. Мы вынуждены работать со скоростью рынка, а чтобы хоть как-то его опережать — работаем с ближайшими странами.

Про покупку завода, кризис менеджмента, ответственность и TikTok

Четыре месяца назад мы приобрели собственное производство, и это очень забавная история. Однажды, в ноябре 2020-го, нас подвел завод с отгрузкой. Мы заплатили за партию холодильников, машина приехала, но ее не загрузили. Я чувствовал себя обманутым, мы задерживали микромаркеты уже на месяц, клиенты были недовольны. После этой ситуации бывший директор завода позвонил мне, сказал, что завод продается, и предложил в него инвестировать: дать ему 80 млн рублей за 50% завода. У него самого такой суммы не было. Я отказал, но так мы узнали, что завод продается, и пошли на открытые торги. В марте 2021-го мы приобрели это предприятие за меньшие деньги.

Раньше мы очень зависели от поставщиков, потому что были одними из многих клиентов завода, а теперь мы сами себе клиенты и точно понимаем, сколько микромаркетов можем сделать в месяц. Это помогает нам быстрее и больше продавать. Теперь у нас законченный цикл производства: мы собираем и холодильники, и начинку для них. Это позволяет делать продукт цельным.

Раньше у нас был колхоз: приходилось покупать чужие холодильники, вырезать в них отверстие под платы и все собирать. Получались франкенштейны — как бы хорошо ты их ни сделал, все равно видно, что слеплено из разных частей. Сейчас все отверстия под провода заложены уже на этапе производства и ничего не болтается, как раньше. Получается законченный продукт. Мы еще работаем, чтобы качество было прям стопроцентно хорошее, но его сильно стало больше.

— Какие еще были тяжелые периоды?

— Когда мы существенно выросли по количеству сотрудников и у нас случился кризис менеджмента.

Я тогда не очень осознавал происходящее, поэтому не был к такому готов, и команда тоже была не готова. Были ребята, которые работали в стартапе и очень сильно заточены на результат. Одно из правил в Briskly: есть большая разница между делать и сделать. Все в компании заточены на то, чтобы сделать результат. А менеджмент про другое: про помогать, наставлять и руководить. Не все ребята профессиональные управленцы. Не все готовы управлять большими командами. Кризис менеджмента мы проживаем и по сей день. Сейчас в компании практически 150 сотрудников работает, то есть за год количество сотрудников увеличилось в десять раз.

— Ты ощущаешь себя хорошим менеджером?

— Я не знаю.

Я стараюсь строить компанию по принципу легкой децентрализованности. От моих решений не так много зависит на самом деле. Это очень важно, чтобы люди, которые занимаются процессом, могли взять на себя достаточно ответственности. Я же не могу быть специалистом во всех отраслях, иначе это может просто превратиться в череду неправильных решений.

Хотя мне кажется, я все подряд делаю: и за продукт отвечаю, и менеджер, и операционный директор, и отец-основатель. Хочу, чтобы этого было поменьше, чтобы были на своих местах правильные управленцы и правильные сотрудники, но процесс есть процесс.

— Как тебе с этим?

— Большая ответственность перед коллективом, перед инвесторами... Инвесторы ожидают определенных результатов: захвата большой доли рынка, международной выручки, стабильного роста... Сотрудники ожидают определенного уровня работы в компании. А ты находишься посередине.

Правда, если об этом переживать каждый день, то можно свихнуться. Стараюсь не заостряться на этой мысли, чтобы она меня не поглотила.

— Как?

— Помогает TikTok. Если много смотреть TikTok, не заостряешься ни на какой мысли.

— А что в конце похода?

— Не знаю. Все зависит от результата. Может, мы просто пришли посмотреть на звезды.

Наша цель — менять отрасль к лучшему, менять ретейл, делать новые технологии... В конце нашего похода мы — та технология, которой пользуются миллионы.

— Так будет?

— Да. Несколько дней назад через наше приложение покупатели провели миллион покупок. То есть это миллион раз кто-то попробовал что-то по-новому купить. Забавно, что всего лишь два года назад первая сотня или тысяча покупок были очень важны. А сейчас мы совершенно незаметно перешагнули миллион. Это клево. Миллион раз это получилось, значит, еще несколько миллионов раз тоже получится.

— Представь, что мы с тобой встречаемся через пять лет, — что ты мне рассказываешь?

— Я не знаю.

Я стараюсь принимать решения на короткой дистанции. Пять лет назад я не мог представить, что будет коронавирус и так все обернется. Есть множество факторов, которые влияют на бизнес. Вначале мне было страшно, сейчас уже свыкся, но больше на пять лет ничего планировать не готов.

Хотелось бы сказать, что мы уже провели несколько миллиардов транзакций и наша технология работает в каждом магазине. Но как будет — не знаю.

Про ненужность продавцов, тщеславие и закрытие магазина в "Сколково"

— Какая цель Briskly для тебя? Продаться "Сберу" и выйти в кеш?

— Мне очень нравится делать продукт, а то, что здесь делаем мы, мне нравится делать втройне.

Мы помогаем крупному бизнесу сократить издержки от недостатка персонала, заменяя персонал на технологии. Этим клево заниматься. Сейчас мы работаем в семи странах, и у меня нет какой-то глобальной стратегии, чем бы это все кончилось. Я представляю, что Briskly — транснациональная корпорация, которая продает оборудование из России всему миру.

— Ты говоришь и прям улыбаешься.

— Я хотел бы, чтобы через пять лет каждая вторая торговая точка использовала Briskly или схожую с Briskly технологию. Я бы хотел, чтобы отрасль поменялась, чтобы люди не стояли в очередях. Я бы хотел, чтобы жизнь людей менялась с помощью нашей технологии.

— А как это меняет жизнь людей?

— Мы позволяем им экономить время, чтобы они тратили больше на себя, а не на рутинные операции.

Ты приходишь в магазин, хочешь купить воды, видишь очередь, передумываешь делать покупку. А хочется, чтобы было так: заходишь, берешь воду, сканируешь, уходишь. Это позволяет тратить меньше времени. Продавцы, которые сидят и пропикивают товары, не нужны. Раньше технологии позволяли учитывать товарооборот только таким образом, но сейчас можно учитывать товарооборот по-другому. Крупные ретейлеры уже меняются и внедряют технологии скан-энд-гоу и прочие.

— Когда ты заходишь в условную "Азбуку вкуса" и видишь там что-то, что сделала твоя команда, — что ты ощущаешь?

— На самом деле в "Азбуке" это уже воспринимается как норма. Зато когда я приезжаю в другие города и вижу там микромаркет — это будоражит. Недавно ездил в Выборг, и на Финляндском вокзале тоже стоят микромаркеты. Они будто уже стали частью нормы. Каждый раз, когда я их вижу — я так прямо горжусь собой и командой. Это очень круто.

— Насколько ты тщеславный?

— Чуть-чуть. Мне клево создавать продукт, создавать новое.

— А в чем клевость?

— Это заставляет думать.

— Кроме микромаркетов у вас есть прям магазины. Один вроде в "Сколково". Как у него дела?

— За это спасибо Visa, они нас познакомили со "Сколково", и в 2018 году мы запустили тот первый магазин. Он работал до пандемии и в середине пандемии закрылся. "Сколково" — это технопарк все-таки, там во время пандемии клиентов не было практически.

Магазин работал днем с персоналом, а ночью полностью без персонала. Там висело 37 камер, которые смотрят строго вниз и рисуют пути покупателей, кто как ходит. Остальные камеры смотрят на полки, нейросети определяют, если кто-то взял с полки пачку кефира, и добавляют ее в корзину человека в нашем приложении.

Сейчас мы перестали масштабировать эту технологию и вообще развивать ее дальше, потому что она очень дорогая. Маловероятно, что какой-то магазин у дома готов инвестировать 10–15 млн рублей в технологию, которая позволит ему продавать без персонала. Вместо этого можно просто поставить кассу самообслуживания за 100 тыс.

Мы выбрали путь быстрого масштабирования — делаем микромаркеты и всякие микс-проекты. Если вдруг кто-то из ретейлеров прочитает это интервью и захочет себе полноценный магазин без персонала — мы можем распаковать, собрать и запустить. Но это уже не ключевое направление компании. Надеюсь, пока.

Про панические атаки, карантин, жизнь на работе и треугольные отверстия

— Мы поговорили про тяжелые периоды компании, а у тебя как у человека какой был самый тяжелый период?

— Периоды переездов. Когда я работал у отца, то жил в Ярославле, у меня там была квартира, и чтобы не тратить много денег и заниматься только продуктом, я сократил все расходы.

Я прям через себя тогда переступал, чтобы не бросить работать на отца. Это было очень тяжело — мотивировать самого себя.

— Что вообще для тебя значит быть предпринимателем?

— Тут очень много про ответственность, про коллективность и про созидание. Предприниматель — тот, кто может взять в кулак себя и сделать что-то. Взять с собой еще каких-то людей и вместе с ними сделать больше. Предпринимательство — это про делать в команде.

— Что для тебя самое сложное в предпринимательстве?

— В предпринимательстве сложно все, мне кажется.

Наверное, сложнее всего мотивировать себя.

— А что тебя сейчас мотивирует?

— Тот результат, который мы достигаем, и та скорость, с которой мы это делаем. Можно делать что-то и получать результат не сейчас, а через какое-то время и уже выгореть или перегореть. А мы быстро очень получаем результат. Это здорово.

— Чего тебе сейчас не хватает в жизни?

— Отпуска, но пока есть задачи, которые нельзя оставить. Пока от меня достаточно много всего зависит. Я стараюсь отдыхать в каких-то перерывах, на выходных...

Тут еще такое дело... Я не считаю, что я хожу на работу. Я скорее живу на работе. Проснулся — и уже работаешь. Заснул — ушел с работы.

— Не боишься выгореть?

Я переключаюсь. Я стараюсь не заниматься чем-то одним. Люблю приезжать на завод и работать руками. Мы сейчас меняем холодильник внутри, разрабатываем новые отверстия для холода: не квадратные, а треугольные.

— Почему квадратные не подходят?

— Во-первых, треугольные просто выглядят прикольнее. Во-вторых, нам важна оптимизация производства: когда лазер вырезает квадратик, ему нужно сделать четыре прохода, а треугольник — только три. Мы экономим 25% времени, чтобы вырезать деталь.

Мне еще в этом очень нравится мгновенная обратная связь. Ты сначала режешь металл, а к вечеру уже с завода сходит готовый холодильник с отверстиями новой формы. Это очень клево.

По сути, на заводе мы смотрим, как каждая часть микромаркета работает, и пытаемся ее улучшить. Например, меняем шумные вентиляторы на менее шумные. Наверное, в сентябре или октябре уже выпустим новую линейку холодильников, которые будут сильно современнее и круче. Наше ноу-хау — черные холодильники. Мы уже их начали продавать. Они не отвлекают внимание от товаров и выглядят очень дорого и стильно. Хорошо вписываются в любой интерьер.

— Ты ходишь на терапию.

— Уже нет. Я начал ходить в феврале 2020 года, когда началась пандемия, и целый год занимался с психоаналитиком. Закончил где-то в январе уже этого года.

— С каким запросом ты пришел?

— У меня бывают панические атаки. Пандемия их ухудшила из-за неопределенности. Мне не было понятно, что будет с бизнесом. Непонятно, что будет с ретейлом. Непонятно, что будет с нами.

Когда наступил карантин, график транзакций прям пошел вниз, потому что никто не ходил в офис, а все микромаркеты стоят в офисах.

— Как вы справились?

— Мы ставили микромаркеты в подъездах, меняли нишу с готовой еды на продукты питания, запустили быструю доставку. Из нее, кстати, ничего не выросло, мы не развиваем этот сервис. Но тогда в пандемию он помог некоторым предпринимателям быстро запустить доставку.

Сейчас пандемия уже стала нормой жизни. Я смотрю на графики транзакций, и они не падают. Стало, может быть, на 5% меньше, то есть единицы микромаркетов закрылись.

Но в начале было сложно, еще всех на удаленку загнали, плюс я заболел коронавирусом... Короче, все в кучу навалилось. Психоанализ позволил мне не выгореть и убрал неконтролируемые панические атаки.

— Как у тебя ощущается ПА?

— Сердце сильнее начинает биться, я начинаю резко двигаться, скомканно говорить, чувствую себя не очень комфортно.

Сейчас, если паническая атака начинается, я, по крайней мере, с ней справляюсь довольно быстро.

Про легкость, предпринимательский климат и будущее ретейла

— Тебе приходилось взятку давать когда-нибудь?

— Нет.

Один раз из-за того, что я не дал взятку, меня лишили водительских прав. Я, со слов полицейского, заехал на сплошную линию, хотя не заезжал. Договариваться было глупо и бессмысленно, а платить взятку не хотелось. Принципы есть принципы.

— В чем кайф быть Глебом Харитоновым?

— Сразу вспоминается история про "Быть Джоном Малковичем".

Наверное, кайф в легкости принятия решений. Я достаточно легко принимаю практически любое решение и не задумываюсь о постоянном выборе.

— За что бы ты сам себя уволил из Briskly?

— Сейчас не буду принимать такое решение, надо подумать. Я подумаю об этом после интервью.

— Ты хотел когда-нибудь уехать из России?

— Никогда. Мне комфортно в России. У нас все нормально с предпринимательским климатом. Здесь достаточно много хороших предпринимателей и классных компаний, которые дошли до какого-то результата.

В России очень просто делать бизнес: все достаточно прозрачно и понятно. Я занимаюсь бизнесом, и я понимаю, как здесь работает бизнес. Каждый раз, когда я думаю куда-то уехать, сразу возникают вопросы: "А что там делать? А как заниматься бизнесом, какие там законы, какие правила?" Всерьез никогда даже не задумывался об этом.

— О чем ты мечтаешь?

— Чтобы компания, которую я строю, добилась результатов, которые в нее заложены изначально. Чтобы этим пользовались действительно миллионы людей.

А я как человек мечтаю, чтобы это не настолько сильно зависело от меня.

— Сепарация ребенка от родителя?

— Да. Я думаю, что я готов к этому.

— Если не Briskly — то что?

— Наверное, летающие автомобили. Мне кажется, это перспективное направление, но пока что не массовое. Бесконечно развивать дороги и транспорт — путь в никуда.

— Традиционный ретейл в какой-то степени тоже путь в никуда. Зачем брать еду в микромаркете, если тебе дома ее 3D-принтер напечатает?

— Мне кажется, что людям нравится ходить в магазины. Магазины в том или ином виде все равно останутся навсегда. Прямо действительно навсегда. Это сродни собирательству, когда ты идешь в лес и ищешь ягоды, чтобы прокормиться. В магазинах у людей вырабатывается дофамин оттого, что ты что-то находишь. Я прям люблю куда-то прийти и найти какую-нибудь баночку прикольную.

Может быть, магазины не будут в виде площадей, а будут как рынок или базар, где товары просто лежат. Само место, где можно взять еду, останется надолго.

— Бесконечные ряды микромаркетов...

— Да, и с голограммами товаров внутри. Физически товаров внутри не будет, но как только касаешься голограммы — тебе его мгновенно печатает 3D-принтер.

— То есть ты сейчас понимаешь, что Briskly может не быть делом всей твоей жизни?

— Да, конечно. Это вполне нормально. Я, кстати, так не думал, когда запускал первый стартап. А теперь думаю. Понимаю, что может случиться что угодно. Может быть, мне понравится что-то еще и я захочу чем-то другим заниматься. Может быть, компания трансформируется во что-то новое. Ничего, адаптируемся.

— Ты можешь на ужин позвать трех людей, живых или мертвых. Кого бы позвал?

— Я бы, наверное, хотел поужинать со Стивом Джобсом. Он сильно поменял то, как люди пользуются компьютерами, техникой. Я бы хотел понять, что им двигало, как он приходил к решениям. Думаю, мне это дало бы заряд к пониманию каких-то моих штук. Еще я бы позвал свою жену, а третьим человеком был бы я. Мы бы втроем классно посидели.

— Как, кстати, жена к Briskly относится?

— Клево. Она здесь тоже работает директором по маркетингу. Как я говорил, у нас много семейственности в компании.

— Как бы ты хотел умереть?

— Я бы не хотел умирать. Хочу цифровое бессмертие. Если наскучит — можно выключиться. Есть электричество — цифровая модель моего мозга живет. Нет электричества — я выключен.

А! Можно еще запихать себя в микромаркет и в нем надолго сохраниться.