Глава банка "Зенит": ситуация в финансовом секторе улучшится во второй половине 2022 года

Председатель правления банка "Зенит" Александр Тищенко в интервью ТАСС рассказал, какие барьеры преодолевали средние игроки в 2021 году и почему банкам приходится тратить гораздо больше ресурсов, чтобы сохранять устойчивость.

— Российский банковский сектор показал хорошую "резистентность" к самым разным шокам. Как вы оцениваете влияние пандемии ковида на финансовый сектор?

— Ситуация для банков складывалась по-разному. Для лидеров рынка все было неплохо. Они раньше других стали оцифровывать услуги и имели достаточные ресурсы для создания резервов. Большинство крупных игроков придерживаются консервативной кредитной политики, что сыграло свою роль в период кризиса. Многие маленькие и средние банки чувствовали себя неважно. Риск-аппетит как раз проявился в период пандемии. "Зенит" пересмотрел риск-политику в рамках новой стратегии. У нас низкий COR по всем направлениям бизнеса, поэтому 2020 год мы пережили спокойно.

В целом для банковской системы регулятор оценил результаты 2020 года как положительные. Думаю, что это далеко не для всех так. Несмотря на то что доступность и скорость оказания финансовых услуг повысилась, разрыв между крупными и другими игроками в части цифрового офиса усилился. Небольшие банки тяжелее чувствуют последствия не только кризиса, но и давления рынка, новых серьезных требований и соблюдения ВПОДК (внутренняя процедура оценки достаточности капитала — прим. ред.) — это отвлекает много ресурсов.

— Количество сделок M&A на рынке заметно увеличилось. ЦБ стал активнее выходить из капитала санированных банков. С чем вы это связываете?

— Для развития банку требуются достаточно серьезные ресурсы, поскольку рынок низкомаржинальный. Чтобы зарабатывать, необходимо набирать большие объемы в массовом сегменте бизнеса и активно инвестировать. Новые технологии, цифровизация, создание цифровых путей и развитие дистанционного обслуживания требуют больших капиталовложений и инвестиций, которые окупаются на больших объемах и не за один год.

Плюс есть достаточно серьезные ограничения со стороны регулятора. Это касается жесткого консервативного подхода к созданию резервов, управлению риском и капиталом. Центробанк работает над введением надзорного стресс-тестирования по методикам bottom-up и top-down. Мы сейчас участвуем в пилотном проекте регулятора по оценке стресс-тестирования. На его основе планируется оценивать возможности банков на перспективу: хватает ли капитала, достаточен ли уровень прибыльности в периоды просадки рынков и кризисных явлений. Требования к устойчивости игроков рынка станут выше. Чтобы им соответствовать, придется пополнять команду специалистов и развивать внутренние системы.

— Почему, на ваш взгляд, многие стали уходить с рынка?

— Причины у каждого свои. Региональные игроки сталкиваются с недостаточностью ресурсов. Средние банки с достаточным капиталом, но не высокотехнологичные, сталкиваются со сложностями органического роста в силу высокой конкуренции. Рост капиталоемкости бизнеса давит на участников банковского сектора: кто-то объединяется с другими игроками рынка либо продается более крупным игрокам. Есть и те, кто решает сдать лицензию. Это на руку крупным банкам, которые могут позволить себе быстрый неорганический рост за счет покупки бизнесов или портфелей.

— Рассматривает ли "Зенит" покупку банковских активов?

— Покупка бизнеса требует привлечения ресурсов акционера, и у нас был диалог с ним на этот счет. Пока решено двигаться самостоятельно. Сейчас потенциально нам интересны сделки цессии. Покупка портфеля — одна из возможностей быстрее достичь тех показателей, которые мы закладывали в стратегию. В будущем не исключаем возможность партнерств.

— Как изменились активы банка "Зенит" за последнее время? Как в этих условиях вы планируете укреплять свои позиции на рынке?

— Хороший вопрос. Если посмотреть в ретроспективе на банк "Зенит", то в период перезагрузки бизнеса нам приходилось выходить из нецелевых активов. Мы серьезно поменяли риск-профиль и снизили риск-аппетит банка под требования акционера. В 2020 году это помогло стабильно пройти через кризисные явления в экономике.

Трансформация бизнеса сопровождалась снижением объема активов, зато позволила выйти на целевой портфель, улучшить финансовые показатели и начать зарабатывать. Это касается не только корпоративного блока, но и сегмента МСБ и новой для нас развивающейся розницы. Активы снизились, но капитализация выросла, и качество кредитного портфеля, по сравнению с 2017 годом, несопоставимо выше.

Сегодня банк в активной фазе роста, и активы будут расти. Целевое значение с учетом нашего капитала — порядка 300–330 млрд рублей. К нему мы стремимся на горизонте ближайших двух лет.

— В этом году ЦБ несколько раз повышал ставку. Ставки по вкладам показали рекордный рост за последние несколько лет. Как это отражается на прибыльности финансового сектора?

— В этом году банк рекордное число раз менял внутреннюю трансфертную ставку, и, конечно, это всегда достаточно болезненно для бизнеса. В массовом сегменте стоимость фондирования растет, а ставка размещения ограничена, так как ПСК считается на ретроданных (ЦБ РФ устанавливает среднерыночные значения полной стоимости потребительских кредитов — прим. ред.). Банки не могут перенести часть расходов на клиента и, естественно, вынуждены снижать маржинальность. Данный фактор влияет на снижение доходности не только в массовом сегменте, но и в корпоративном. В последнем чаще используется плавающая ставка, но и она не решает всех вопросов. Маржа падает и снизится еще на 0,5% в первом полугодии 2022 года. Ситуация начнет выправляться, только если ключевая ставка ЦБ начнет снижаться, ожидаем этого начиная с третьего-четвертого квартала 2022 года.

— Если доходность снижается, то как банк планирует расти в этих условиях?

— Массовый сегмент максимально переведем в "цифру". По разным оценкам, сегодня от 40 до 60% продуктов в рознице продается через цифровые каналы. Доля активных пользователей мобильного банка у нас выше среднерыночных значений. Будем развивать продажи в этом канале.

Будем снижать себестоимости выдач кредитов и повышать собственную эффективность. В 2021 году мы запустили розничный кредитный конвейер. Теперь решение по выдаче потребительских кредитов принимается в среднем в течение нескольких минут. Время ответа клиенту сократилось в десять раз. Уровень одобрения заявок планируем повысить на 10%. В 2022 году мы доработаем цифровые клиентские пути и расширим продуктовую линейку. В перспективе двух лет банк планирует нарастить розничный кредитный портфель на 70%.

В сегменте МСБ нацелены на реинжиниринг текущих процессов в кредитовании. Одна из задач — обеспечить связанность и взаимопроникновение направлений за счет качественного управления клиентской базой и увеличения кросс-продаж.

Мы также делаем ставку на факторинг и лизинг, как в корпоративном, так и сегменте МСБ. В факторинге нам удалось практически на 100% перейти в дистанционное обслуживание и на электронный документооборот. Клиенты это оценили, и банк активно набирает портфель.

— За последние два года банки сильно нарастили розничные портфели. Видите ли вы риски "пузыря" на рынке ипотечного и необеспеченного потребкредитования?

— Наш розничный портфель демонстрирует показатели риска лучше, чем в докризисный период. Несмотря на активный рост кредитования, в целом насыщения рынка не произошло, и я бы не стал бить тревогу по поводу ухудшения розничных активов.

Мы видим, что рост объема выдач лишь отчасти имеет неорганический характер. Некоторые крупные банки, не показывая прибыль, продолжают наращивать розничные портфели и удерживают заниженные ценовые условия.

Думаю, что больший эффект на охлаждение рынка розничного кредитования уже оказывает макроэкономика, — рост стоимости пассивов и ограничение льготных госпрограмм по ипотеке снизят привлекательность кредитных продуктов и активность клиентов на рынке рефинансирования. Бустером станет и резкий скачок стоимости недвижимости.

— В отчете за 2020 год ЦБ отметил ускорение цифровизации банковского сектора во время пандемии. Как это отразилось на клиентопотоке в офисах?

— В период локдауна ожидаемо было сильное падение. В то же время мы понимали, что закрыть офисы будет неправильно. Некоторые клиенты продолжали приходить, но даже самых консервативных клиентов пандемия стимулировала освоить мобильный банк, и они понемногу меняли свои предпочтения.

За короткое время мы перевели в ДБО (дистанционное банковское обслуживание — прим. ред) базовые продукты и услуги, обеспечили доставку карт клиентам на дом. Сейчас, когда все уже привыкли к периодическому локдауну и к удаленному режиму работы, лишь 30% клиентов посещают офисы регулярно. Остальные 70% используют мобильный и интернет-банк. Это гораздо лучше, чем мы предполагали год или два назад. В условиях растущей конкуренции нам удалось обеспечить своим клиентам конкурентный цифровой сервис и полноценную альтернативу офисам.

— Планируете сократить сеть?

— Мы планируем ее перезагрузить. У нас обновилась команда в рознице, есть новые инициативы, свежий взгляд на развитие бизнеса. Поэтому мы пересмотрим формат и локации офисов. Планируем бизнес-коллаборации и тестирование разных сервисных моделей. Расширим сеть отделений Private Banking в стратегических регионах.

На текущем этапе нам важно сохранять живой контакт с клиентом наряду с развитием цифровых каналов. Эта стратегия основана не только на российском опыте. Так, в Японии в свое время банки отказывались от офисов и переходили в онлайн. Через некоторое время выяснилось, что, работая с клиентом только через цифровые каналы и на дистанции, они теряют связь с клиентом и перестают его чувствовать и понимать. В итоге они вынуждены были вернуться к смешанному формату.

Возможно, со временем будут меняться подходы, менталитет, поведение наших клиентов. Я не исключаю отказ от офисов в будущем, но ближайшие пару-тройку лет, думаю, предпочтительнее смешанный формат.

— Банки с более развитой технологической инфраструктурой и высокой долей рынка ускорили переход к экосистемам. По сути, они сейчас конкурируют с технологическими компаниями. Накануне Сбер сообщил о продаже части бизнесов экосистемы. Как вы смотрите на экосистемы и есть ли планы покупки активов нефинансового сегмента?

— Мы не пытаемся построить, как иногда ее называют, "эгосистему", но открыты к сотрудничеству. Как показывает опыт крупных игроков, покупка активов — масштабные эксперименты и дорогостоящие инвестиции, которые не всегда окупаются. Мы придерживаемся прагматичного подхода. Покупать не станем, а запустим ряд технологических партнерств с фокусом на интеграцию внешних сервисов. Такой формат позволяет без больших вложений расширить бизнес-возможности направлений, нарастить клиентскую базу и усилить продуктовую линейку.

Мы рассматриваем разных технологических игроков на рынке и пилотируем с ними продукты, особенно в части развития программы лояльности "Клуб чемпионов". Проект запустили в 2019 году совместно с "Татнефтью" и ее розничной сетью АЗС. Это своего рода небольшая экосистема, которая активно растет и насчитывает уже 1,5 млн постоянных участников. В приложение "Клуб чемпионов" уже интегрированы все базовые продукты банка "Зенит". Участникам клуба доступна виртуальная карта. В скором времени у программы заметно вырастет число новых партнеров. Потенциал проекта мы оцениваем в несколько миллионов активных участников.

Программа лояльности "Клуб чемпионов" выступит фундаментом для расширения технологических партнерств группы "Татнефть". На первом этапе мы проработали ближний круг. К программе планируется подключить Национальный негосударственный пенсионный фонд, с которым у нас есть совместные продукты, будем приглашать также хоккейный клуб "Ак Барс", шинный комплекс и другие направления группы "Татнефть". Сейчас мы масштабируем программу на рынок и ищем новых партнеров.

— Как выбираете партнеров?

— При запуске совместного продукта изучаем потребности и интересы клиентов к отдельным сервисам потенциальных партнеров. Оцениваем, будет ли синергетический эффект от взаимодействия банка и партнера. Проектируем бизнес-процесс и технологическую схему. Оцениваем стоимость интеграционных процессов. После расчета экономики приступаем к реализации.

Как показывает практика, любой продукт или программа, которые создаются на основе цифровых решений, требуют постоянных инвестиций и развития. Невозможно создать продукт для клиента, проинвестировать в него энное количество денег, запустить, привлечь клиента и на этом успокоиться. Так не работает, нужно двигаться дальше. Поэтому мы сотрудничаем с теми, у кого есть амбиции и желание развиваться постоянно.

— Банк "Зенит" участвует в нескольких пилотных проектах ЦБ. Однако банк вышел из числа участников пилота по цифровому рублю. В чем вы видите преимущества его использования?

— Непростой, на самом деле, вопрос. Мы участвовали в пилотировании и вели диалог с ЦБ и с ассоциацией "Финтех" насчет перспектив развития. Вышли временно из-за перераспределения внутренних ресурсов команды. Возможно, присоединимся позже.

Банки в начальной стадии опасались того, каким образом регулятор может использовать этот инструмент для взаиморасчетов. Сегодня можно сказать, что введение цифрового рубля — это прежде всего шаг к трансформации платежной инфраструктуры. Он приведет к созданию новых сервисов и повышению конкуренции между банками и сервис-провайдерами. Клиент выиграет, потому что качество продуктов вырастет.

— Как это отразится на простых людях?

— Частные клиенты существенного влияния не почувствуют — комиссии для них в настоящее время находятся на низком уровне. Наибольший положительный эффект ожидается в сегменте бизнеса, который с введением цифрового рубля получит ощутимую экономию на платежных услугах.

Но все может повернуться по-разному, поскольку мы до конца пока не понимаем, как регулятор хочет использовать этот инструмент. Цифровой рубль может стать некой альтернативой как средство расчетов внутри банковской системы, но самое главное, он не должен ни в коем случае как-то негативно или дискриминационно повлиять на игроков рынка.

— В текущем году тренд на ответственность и экологичность распространился и на сферу инвестиций. Как банк "Зенит" участвует в ESG-трансформации?

— В этом году ESG-повестка стала одной из самых заметных. У нас есть несколько инициатив в этом направлении. Банк "Зенит" участвует в нескольких синдицированных кредитах, в которых маржа привязана к ESG KPI.

Мы видим реальный интерес со стороны ряда компаний, которые внедряют принципы ESG. Получение новых технологий в области улавливания CO2 или другие аспекты, касающиеся "зеленой" тематики, актуальны и для нашего акционера. И число таких компаний будет расти.

Другой трек — планы по созданию венчурного фонда с инвестициями в ESG-активы для наших клиентов Private Banking. В ближайшие три — пять лет стоит ожидать сильной и ощутимой отдачи от ESG-инициатив в виде опережающего роста котировок акций компаний. Для себя мы также задумались по поводу получения ESG-рейтинга. В самое ближайшее время он точно наберет обороты и станет гигиеническим минимумом для компаний и банков.

Беседовала Анна Афонина