Государственная корпорация "Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)" недавно отметила свое десятилетие. К юбилею банк подошел с внушительным портфелем реализованных крупнейших инфраструктурных проектов и новой стратегией, которая среди основных приоритетов его деятельности предусматривает проекты в области инфраструктуры, промышленности высоких переделов, инновационных технологий, диверсификации оборонно-промышленного комплекса, поддержки экспорта. Как отметил в своем поздравлении, адресованном сотрудникам ВЭБа, председатель правительства Дмитрий Медведев, госкорпорации нужно сконцентрироваться на тех сферах, где Россия может добиться глобального успеха.
О том, как это сделать, в интервью ТАСС на Петербургском международном экономическом форуме (ПМЭФ) рассказал председатель Внешэкономбанка Сергей Горьков, под руководством которого разрабатывалась новая стратегия.
— Как проходит реализация долгожданной стратегии ВЭБ 2.0? С какими сложностями — ожидаемыми и нет — вы сталкиваетесь?
— Стратегия была принята в декабре прошлого года, сразу после этого мы приступили к ее реализации, которая предполагает два этапа. Один этап — это так называемое догоняющее развитие, основанное на финансировании проектов по созданию добавленной стоимости в проектах нового передела. Наша задача как института развития — формировать новую экономику, где есть ниша, в которой Россия может развиваться. Таких ниш в нашей стратегии 26. Но так как здесь используются не уникальные, а уже применяющиеся в мире технологии, мы получаем добавленную стоимость в рамках догоняющего развития.
Вторая часть — это уже не догоняющее, а опережающее развитие, jump-технологии, в которые Россия должна вкладывать, чтобы создавать задел на будущее. Все время догонять нельзя, и для того, чтобы стать лидером в будущем, надо уже сейчас инвестировать в инновации. Мы тоже определили несколько таких направлений. Это блокчейн, аспекты, связанные с квантовой физикой, с маркетплейсами (электронные торговые площадки. — Прим. ТАСС). В этом направлении мы также активно двигаемся.
Все время догонять нельзя, и для того чтобы стать лидером в будущем, надо уже сейчас инвестировать в инновации
При этом первую и вторую части стратегии мы реализуем параллельно. Здесь, на форуме, мы подписываем больше десяти соглашений по финансированию новых инновационных проектов. Это летающий мотоцикл, производитель которого — один из трех в мире лидеров по новым видам транспорта. Это провайдер "МаксимаТелеком", который известен бесплатным Wi-Fi в Москве и сейчас запустил на первой линии (метрополитена) в Петербурге. Это Dauria Aerospace — компания, которая производит маленькие спутники размером 30 на 30 сантиметров, которые в будущем могут стать совершенно новой отраслью в космической части.
Трудности в основном связаны с нашей внутренней готовностью к решению этих задач. Стратегия утверждена, теперь мы создаем внутренние механизмы, которые бы позволили ее реализовать. В 2017 году мы должны завершить трансформацию банка, и сейчас мы активно этим занимаемся. Мы строим новый инвестиционный процесс, новые IT-системы, в том числе на блокчейне. Мы создаем новые продукты — это, к примеру, фабрика проектного финансирования.
— Сейчас очень много говорится про маркетплейсы. С вашей точки зрения, должен ли институт развития стать маркетплейсом, или все-таки эту функцию должны выполнять коммерческие компании?
— Вы знаете, маркетплейс есть в основном двух типов — B2C, когда услуга предоставляется физическому лицу, и B2B, когда это происходит от бизнеса к бизнесу или от компании к компании. Есть еще B2G (Business to Government — от бизнеса к властям. — Прим. ТАСС). В2B и B2G маркетплейс — это наша задача, мы будем его строить.
— Среди проблем, которые вы упоминаете в стратегии, — слабая клиентоориентированность. Здесь с какими-нибудь сложностями вы сталкиваетесь?
— Вы знаете, всегда главный фактор — человеческий. Нужно не просто построить команду, а адаптировать людей к модернизируемым процессам. Это вызов, который мы успешно преодолеваем. К примеру, нам нужна гибкость в наших проектах, для этого мы первые в мире перевели корпоративный блок на agile (гибкая методика разработок. — Прим. ТАСС).
Вы знаете, всегда главный фактор — человеческий. Нужно не просто построить команду, а адаптировать людей к модернизируемым процессам. Это вызов, который мы успешно преодолеваем
Мы три часа дискутировали на эту тему с руководителем McKinsey & Company Домиником Бартоном, он не понимал, как вообще можно внедрять agile в корпоративном блоке. Мирового опыта нет, и, возможно, мы набьем какие-то шишки, но важно, что это дает реальную пользу в скорости, глубине и сложности принимаемых решений. Мы научимся это делать системно.
— А как же люди? Будут сокращения?
— Сокращение — это не самоцель, а производная от внедрения технологий. Конечно, мы какие-то подразделения сократим, но какие-то, наоборот, будем наращивать. Если говорить глобально, то происходит внутреннее переструктурирование: новая стратегия предполагает новые процессы. Управление проблемными активами отсутствовало, мы его строили с нуля. Было ноль человек, стало примерно 50.
— Как идет работа по управлению проблемными активами?
— Наш взгляд на проблемный актив: это не кредитный или дефолтный проект, а проект для перезапуска. Мы анализируем, можем ли мы сделать так, что это проблемное предприятие даст эффект для экономики страны. Многие проекты в силу объективных причин оказались в таком сложном состоянии. Девальвация, санкции и изменения рынка сделали часть проектов буквально "недееспособной". Что мы сделали: во-первых, разделили проблемный портфель на стратегический и нестратегический. Затем выработали для каждого стратегию перезапуска: может быть, нужно объединить проект с другим предприятием, может быть, нужно его переконфигурировать. В итоге очень много проектов, которые мы перезапустили, начали работать, ими заинтересовались инвесторы.
— Какова доля именно таких активов в вашем портфеле проблемных активов и какова динамика этой доли?
— У нас была оценка где-то 1,5 трлн рублей в прошлом году, сейчас мы считаем, где-то на 500−600 млрд рублей осталось таких проектов. Мы в три раза снизили их долю. И при этом почти все запущены в работу. Проектов, по которым нет решений, порядка десяти. Надеюсь, что мы сможем их вытащить, в каком-то формате реанимировать. Хотя это достаточно непросто.
Superjet отличный самолет, хотя, наверное, как и любая, довольно новая машина, он требует определенной доводки
Перед глазами пример концерна "Тракторные заводы", который долгое время просто стоял, а сейчас уже выпускает 20 машин в месяц и планирует их число до 40 к концу года. У нас есть предприятия деревообработки, которые мы запустили, сейчас второй передел уже на них делаем и параллельно думаем о возможности осуществить перезапуск.
— То есть у вас цель свести дефолтный портфель теоретически к нулю?
— К нулю. Ноль не получится объективно, но задача есть.
— Сейчас идет много дискуссий вокруг плана ускорения экономического роста. Как вы видите роль ВЭБа в плане правительства по ускорению экономического роста и как вписывается туда роль фабрики проектного финансирования?
— Чтобы запустить создание новых предприятий, наши новые инвестиции должны составлять не менее 500−600 млрд рублей в год. На этот объем можно через некоторое время выйти посредством в том числе фабрики проектного финансирования. В этом году наша главная задача сформировать процессы, которые позволят увеличить финансирование до 200 млрд в 2018 году и где-то с 2022 года на 500 млрд в год.
— Борис Титов сказал, что одна из проблем в российской экономике в данный момент — это низкая доходность проектов. Насколько вы согласны с такой точкой зрения?
— Смотря с чем сравнивать. Если сравнивать с 2005-2007 годами, тогда, конечно, но ожидать, что в России будет доходность с AAR (показатель средней доходности. — Прим. ТАСС) 30% вечно, мне кажется, бессмысленно. Сейчас уже 10 — это хороший проект. Нужно понимать, что это новая реальность в экономике. В ней надо жить и искать ниши, которые дают возможность нормальной, адекватной эффективности.
— Какие ниши являются такими?
— У нас определено 24 направления. Они связаны в том числе и с авиационной промышленностью, и с электроникой, микроэлектроникой, и с поддержкой экспорта, и с проектами, связанными с химией и глубокой химией, нефтехимией.
— Я так понимаю, что на проект самолета МС-21 возлагаются очень большие надежды. При этом с учетом недостатков предыдущего проекта Sukhoi Superjet много говорится об экспортном продвижении, о сервисе и так далее. Как вы в дальнейшем будете выстраивать финансирование и производство этого самолета, обслуживание и экспорт?
— Сервис — это, наверное, главная проблема всей нашей техники российской, не только самолетов, а любой. Здесь мы все вместе должны придумать механизм, который бы нам помог это сделать. В рознице мы создали лучшие в мире модели сервиса. Это мое субъективное мнение, но это показывает, что мы сумели создать качество. Просто теперь нам нужен фокус на создании сервиса оборудования. Нужно формировать сервисную инфраструктуру и в России, и за границей. Мы видим экспортный потенциал этого проекта, и я думаю, что все будет хорошо.
— И в Sukhoi Superjet вы тоже верите?
— Superjet отличный самолет, хотя, наверное, как и любая довольно новая машина, он требует определенной доводки. Как я уже сказал, нужна сервисная инфраструктура.
— Как будете работать в дальнейшем с другими предприятиями оборонной индустрии, особенно в условиях предстоящего снижения государственного оборонного заказа?
— На нас поручением президента возложено участие именно в переводе оборонно-промышленного комплекса на гражданский профиль. Задача непростая, и мы сейчас в активном поиске инструментов и способов ее решения. У нас есть интересная идея, возможно, в рамках создания маркетплейса. Важно найти и финансировать продукцию гражданского назначения. Есть ряд направлений, которые очень легко можно трансформировать, например начать производить медицинское оборудование, а есть те, которые трансформировать не очень легко. С "Ростехом", здесь, на форуме, мы подписывали соглашение о создании ДжиИ (совместного производства. — Прим. ТАСС), по коммерциализации производства оборонки.
— Как вы оцениваете сейчас ситуацию на валютном рынке и тенденции на макроэкономическом уровне? Они позитивные или негативные?
— Меня сейчас больше волнует китайский рынок, потому что в Китае много разных сигналов с точки зрения сворачивания экономики или возможных аспектов. Может быть, китайская экономика вообще сейчас главный фактор. Если в экономике США виден тренд, то что происходит с экономикой Китая, не очень понятно. Что произойдет, как и на что это повлияет, никто не знает. Поэтому спрогнозировать цену на нефть и курс доллара невозможно, нужно надеяться на себя и работать.
— Тем не менее какие риски существуют на валютном рынке? Многие считают курс рубля завышенным. И считают, что это плохо.
— Да, возможно, он переоценен. Но Россия показала, что она умеет справляться с трудностями. С другой стороны, есть такие факторы, как ситуация в Китае. Поэтому сказать, насколько рубль переоценен, в ситуации этой неопределенности нельзя.
— Вы участвуете в создании программы развития цифровой экономики, которая сейчас находится в черновом варианте, была уже представлена премьер-министру. Как вы видите участие ВЭБ в создании и развитии цифровой экономики в России?
— Цифровая экономика — это будущее. Наверное, наш основной вклад связан с блокчейном, потому что мы считаем, что это "новый интернет". Сегодня мы организовывали сессию, посвященную месту блокчейна в цифровой экономике, в государственном управлении в целом. Мы надеемся, что эта технология будет активно развиваться, тем более что в России есть все для этого преимущества: высококвалифицированные люди и дешевая энергия. Нам не хватает только решимости определиться, куда с этим идти.
— Когда ожидаете первых кейсов использования блокчейна?
— Мы запустили пилот у себя, еще несколько пилотов стартовали в ряде компаний. Думаю, итоги будут к концу года. Сейчас все обсуждают, пытаются, изучают, что это такое.
— Речь идет о проекте создания основы блокчейн-платформы трансграничной торговли?
— Да, мы реализуем такой пилот вместе с белорусами в области торгового финансирования. Завтра подпишем с правительством Белоруссии соглашение на этот счет. Я так думаю, что результат мы получим тоже к концу года.
— Фонд зеленых инвестиций, который ВЭБ планирует создать, — на каком этапе сейчас эта работа и как вы в целом оцениваете рынок зеленых инвестиций?
— Зеленые инвестиции нужно развивать, потому что такие проекты должны быть в любом государстве. Природа, экология — это наше богатство. Мы сейчас на первом этапе этой работы, изучаем объем рынка. Точных данных, насколько он большой, нет: все предположения носят пока гипотетический характер. Пока вы реально сами не попробовали, не почувствовали, очень сложно понять его размер. Первые результаты тоже надеемся получить к концу года.
— Доля софинансирования с Фондом национального благосостояния (ФНБ) по социально важным проектам увеличена до 80%. Будут ли у вас такие проекты?
— Нет. ВЭБ все-таки про экономические проекты, а не про социально значимые.
— В мае после участия министра экономразвития Максима Орешкина в совещании управляющих Европейского банка реконструкции и развития говорилось о том, что ВЭБ может занять долю Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) на российском рынке. Не могли бы вы рассказать, насколько это реально? Все-таки у ЕБРР была своя специфическая, достаточно полезная функция. И в целом как сейчас выстраиваются ваши отношения с международными институтами развития?
— С институтами развития отношения нормальные. Санкции не дают нам возможность привлекать деньги от международных институтов развития, поэтому мы привлекаем их от национальных. Мы в прошлом году "одной ногой" встали в Китае и Японии, "второй ногой" планируем встать на Ближнем Востоке, открыть здесь свое представительство. Если говорить о проектах ЕБРР, мы потенциально могли бы занять часть этого рынка. Но не весь — потому что есть отрасли, которые не являются нашим приоритетом. Например, в сельском хозяйстве у ЕБРР было 30%, а мы туда не идем, это поле "Россельхозбанка". Но финансирование проектов, которые ЕБРР делал в 24 наших приоритетных отраслях, мы рассматриваем позитивно и будем изучать эти возможности.
Беседовали Лана Самарина и Мари Месропян