"Иннопром" в Екатеринбурге представил миру последние передовые разработки российской промышленности. "Уралвагонзавод" традиционно участвует в выставке со своими инновационными изделиями. Глава корпорации Александр Потапов в интервью ТАСС рассказал о новых идеях диверсификации производства, перспективах инновационного трамвая R1 и принимаемых мерах по исправлению сложной финансовой ситуации на УВЗ.
— Александр Валерьевич, "Уралвагонзавод" из года в год удивляет посетителей "Иннопрома" своими высокотехнологичными гражданскими продуктами: трамвай, бульдозер, самосвал. Расскажите, какую новинку УВЗ представил в этом году?
— "Иннопром" для нас традиционная выставка, и не только потому, что она проходит в Екатеринбурге. Нам очень важно то, что здесь представляется — новейшие, инновационные продукты. Выставка позволяет задать новые тренды, приоритеты и направления развития нашей промышленности. Мы принимаем участие в "Иннопроме" в составе общего стенда госкорпорации Ростех, где помимо нашей продукции представлены инновационные разработки для "умного" города, энергоустановки для отдаленных районов России и многое другое. В этом году изюминкой нашей экспозиции стал новый трамвай, причем новое — это не хорошо забытое старое. Этот трамвай уже не концепт, который существовал ранее, а реальная модель, поставки которой в регионы могут начаться с начала следующего года. В нашем понимании, именно эта продукция — инновационная, но мы не останавливаемся на месте. УВЗ представляет достаточно широкий модельный ряд нашей гражданской техники. Сегодня мы предлагаем продукцию полного жизненного цикла, включающую послепродажное обслуживание, обеспечение запчастями и модернизацию.
— В чем заключаются ключевые особенности представленного трамвая? Есть ли уже предметный интерес от регионов?
— Трамвай модели 71-415 имеет "корабельный" дизайн. Это полностью новое изделие. Вагон создан с использованием композитных материалов и полностью соответствует современным требованиям по безопасности и комфорту перевозок. Кроме того, он оснащен нашей тележкой, это базовая модель, которую можно трансформировать в дальнейшем. Это как танк Т-72, который стал базовой моделью и постоянно модернизируется и еще долго будет жить. Большинство решений нового трамвая как раз взято от R1. Все хорошее надо забирать. По моему мнению, R1 в любом случае имеет право на жизнь и найдет своего покупателя. Нужно его доработать, потому что помимо внешнего вида должна быть еще и технологичность.
В первом модернизированном чешском трамвае 71-412 также можно использовать новый подход — это энергетический накопитель, который позволяет трамваям "Уралтрансмаша" пройти порядка 100 километров без внешнего электропитания. Считаю, что эта новинка может представлять интерес в отдельных регионах и муниципалитетах, так как обеспечивает снижение нагрузки на обслуживание в целом. Регионы уже проявляют интерес к трамваю, мы можем варьировать опции в зависимости от заказчика и его пожеланий. Рассчитываем, что и в Екатеринбург, и Нижний Тагил мы также сможем поставлять этот трамвай.
— Сколько они будут стоить?
— Назвать сейчас цену нового и модернизированного трамвая корпорации однозначно некорректно. Так как комплектация для разных регионов будет разной в зависимости от запросов, которые и сформируют стоимость. Но то, что он будет в сегодняшнем ценовом сегменте и даже конкурировать особенно с импортными образцами, это однозначно.
— Эта модель, безусловно, более приспособлена к условиям городской среды, чем футуристический концепт R1…
— Концепт — это только красивая форма, она мне тоже очень понравилась. Когда я заступил в должность гендиректора "Уралвагонзавода", то пригласил ребят из дизайнерского бюро — великолепные специалисты, мне они очень понравились. Просто помимо того, что он внешне хорош, он должен быть технологичен, удобен в эксплуатации и ремонте, а там не было даже моторной тележки. Но, тем не менее, я считаю, что такие концепт-модели имеют право на жизнь и у них должно быть будущее. Один из регионов высказал заинтересованность в этом трамвае, но пока они не определились с финансированием, собственно, мы ждем, так как вкладывать средства, не понимая, вернешь ли их, не правильно. Мы внимательно следим за бизнес-проектами и возвратом вложенных инвестиций.
— Кроме Москвы, наверное, никто не может позволить себе R1?
— С точки зрения уровня бюджета, наверное, да, только Москва. А с точки зрения особенностей такой красоты, которая присуща R1, это может быть и другой регион. Как говорится: хочу и все. Хотя в свое время мне пришла очень нестандартная идея: если покрасить его в красивый белый цвет, то свадебный кортеж на таком трамвае смотрелся бы очень классно. Если бы два-три брачных бюро закупили, то думаю многие бы пересели на него.
— Вместо лимузина, например?
— Да, уж точно. И пробки не страшны.
— Предприятиям ОПК дана установка на диверсификацию и увеличение доли гражданской продукции в выручке. Как решает эту задачу "Уралвагонзавод" и что кроме дорожно-строительной техники и трамваев может предложить рынку корпорация?
В свое время мне пришла очень нестандартная идея: если покрасить его в красивый белый цвет, то свадебный кортеж на таком трамвае смотрелся бы очень классно. Если бы два-три брачных бюро закупили, то думаю многие бы пересели на него
— Наша стратегия развития до 2025 года подразумевала увеличение доли гражданской продукции в выручке до 43%. Но сейчас совместно с Ростехом мы намерены достичь показателей в 50% в тот же срок — такая цель как для нас, так и для других холдингов установлена стратегией развития госкорпорации. "Уралвагонзавод" объединяет разные предприятия, некоторые из них строго заточены на военную продукцию. Мы не хотим повторять опыт предшествующих лет и производить сковородки и кастрюли, поэтому с такими предприятиями мы сейчас прорабатываем возможности по развитию гражданского сектора. Государство нам помогло и создало условия для техперевооружения, теперь у нас есть хорошие станки. Мы готовы на станках, с использованием наших технологий в оборонной сфере, брать с рынка заказы на детали, узлы и поставлять их в кооперацию. Вместе с тем нельзя, безусловно, замыкаться только на традиционных наших продуктовых линейках — дорожно-строительная техника, трамваи, вагоны, поэтому мы ведем поиск новых рынков, поиск новых идей.
— Какие это могут быть идеи?
— К примеру, наше предприятие НПО "Буревестник" предложило рынку завод по переработке твердых бытовых отходов. Примечательно, что это не решение задачи в лоб через сжигание отходов, а возможность возврата продуктов утилизации в оборот, в производство. В нашем понимании, это экономически и экологически более оправданно и эффективно. Сейчас мы прорабатываем вопрос о поставках таких заводов в регионы. В ближайшее время планирую встречу с губернатором Свердловской области. Такой завод планируется строить в Нижнем Тагиле, и было бы совершенно логичным, если бы мы поучаствовали в конкурсе по поставке оборудования.
— То есть там принцип тот же: сортировка мусора и переработка для вторичного использования?
— Да, сортировка с последующим возвратом в оборот продуктов утилизации, которые в дальнейшем могут использоваться в промышленности, строительстве и других областях. Другое перспективное направление, которое нельзя забывать и нужно развивать, — это производство горно-шахтного оборудования. Как это ни парадоксально, сегодня многие компании, особенно угольные, работают на разрезах и пользуются продукцией иностранного производства, в том числе из таких стран, как Польша. А, как говорится, на соседней улице есть свое, не хуже, соизмеримое по цене и качеству. Мы прорабатываем вопрос защиты наших интересов как отечественного товаропроизводителя и ведем диалог с профильными ведомствами, прежде всего с Минпромторгом. Надеемся, что вернемся на рынок качественного горно-шахтного оборудования. Кроме того, мы разработали интересный продукт — горнопроходческую машину, которая может использоваться и при строительстве метро. Готовим ее презентацию и скоро представим рынку. Думаю, она будет интересна не только Москве, но и другим регионам.
— Программу госперевооружения, сокращение которой и стимулировало предприятия активнее включаться в производство гражданки, все же продлили до 2027 года. Как вы относитесь к этому решению?
Мы не хотим повторять опыт предшествующих лет и производить сковородки и кастрюли
— На мой взгляд, это хорошее и нужное решение, у нас есть временной отрезок 10 лет, в котором мы можем четко спланировать нашу работу, сформировать долгосрочные контракты с Минобороны, что мы уже и начали делать. С военными мы заключаем контракты полного жизненного цикла. В гражданском сегменте мы также берем этот подход за основу при реализации и продвижении продукции — не продал и забыл, а продал и помню непрерывно до тех пор, пока продукт не утилизируется. Мы готовы осуществлять послепродажное сервисное обслуживание, в том числе рассматривать возможности по модернизации. Например, у нас есть договоренности с Чехией о модернизации парка трамваев, поставленных еще в советское время. Для регионов, не обладающих большими бюджетами, это тоже отличный вариант, ведь многие трамвайные парки уже изношены, а здоровье людей нужно беречь. Впервые представленный на "Иннопроме" модернизированный "чешский" трамвай 71-412 однозначно найдет покупателей и понравится потребителям.
— Но тем не менее объемы гособоронзаказа так или иначе все равно будут сокращаться…
— "Уралвагонзавод" не сильно обеспокоен по поводу постепенного сокращения объемов гособоронзаказа, так как мы работаем и на внешних рынках. Доля ВТС существенна в выручке корпорации, и мы будем продолжать активно поддерживать традиционные рынки, а также осуществлять поиск новых. На "Иннопроме" мы провели ряд встреч с делегациями Ирана, Алжира, Южной Кореи и других государств, о которых говорить не можем в силу известных причин. В ходе встреч обсуждали разные варианты сотрудничества — это и прямые поставки нашей продукции, и возможное создание совместных производств на территории тех стран, которые имеют потребность в нашей технике. Переговоры носили позитивный, но во многом предварительный характер. Дальнейшие шаги будут зависеть от того, какие они сформируют требования к нашей продукции и как они видят роль участия корпорации в случае создания совместных производств. Не буду скрывать, Иран представляет для нас интерес, с Алжиром мы тоже связываем большие ожидания.
— Поставка продукции по гособоронзаказу не считается высокомаржинальной, но предприятиям нужно инвестировать в научно-исследовательские разработки, выпускать новые продукты. За счет каких средств проводить инвестиции на развитие того же гражданского сегмента?
— Если говорить о рентабельности и возможности за счет прибыли, которую получаешь от выполнения гособоронзаказа, инвестировать в гражданский сектор, то это не период программы до 2027 года, о которой мы говорили. Так как ее маржинальность действительно не высока. Сегодня существует много проблем, которые приходится решать держателям госконтрактов со своей кооперацией. Думаю, что благодаря договорной работе, совместным усилиям Ростеха, Роскосмоса, Росатома при участии Минпромторга и Минобороны мы разрубим этот гордиев узел и повысим все-таки рентабельность по госконтрактам по линии Минобороны. В гражданке все проще, здесь рынок должен формировать потребности, новые направления должны быть четко выверены и просчитаны, так как источников финансирования не так уж много. Прежде всего это прибыль самих предприятий и инвестиционные средства, которые могут быть получены в рамках специальных программ, либо привлечение инвесторов. Нужно переходить от НИОКР к проектному финансированию.
— Сколько тратят предприятия корпорации УВЗ на гражданские разработки?
— Сейчас это небольшие суммы, порядка 1,5–2% от инвестиционных вложений в целом, реализующих эту продукцию. Этих средств явно недостаточно, если мы не будем вкладывать средства в новое, в развитие, мы потеряем темпы. Мы мобилизуем наши ресурсы, но не нужно забывать, что сейчас вынуждены направлять часть средств и на погашение обязательств перед коммерческими учреждениями, перед поставщиками.
— Сейчас 1,5–2%, а сколько в идеале должно быть?
— Вообще идеал — стремиться к 10%. Но здесь, конечно, до идеала пока еще далеко. Поэтому будем поднимать где-то 3–4%.
— "Уралвагонзавод" под управлением Ростеха взял курс не только на уже упомянутое снижение долгов, но и на сокращение издержек, операционных затрат, на избавление от профильных активов. Каких успехов удалось достичь? И каких финансовых показателей ждете в 2018–2019 годах?
— Корпорация по результатам 2017 года получила консолидированную прибыль по МСФО почти 1,3 млрд рублей, в то время как в 2015 году убытки составляли порядка 18,7 млрд рублей, в 2016 году — более 16 млрд, в 2018 году мы перешли в ноль. По итогам 2018 года мы должны получить консолидированную прибыль в пределах 1 млрд рублей, хотя, конечно, цыплят по осени считают. Высокомаржинальные проекты прежде всего касаются военно-технического сотрудничества, про гособоронзаказ мы уже говорили, а в гражданском секторе мы выходим на прибыль, но она тоже недостаточна для того, чтобы обеспечить качественный рост чистой прибыли. Мы к этому стремимся. Что мы делаем? Как правило, сокращаем издержки, избавляемся как от непрофильных активов, так и профильных, которые сегодня избыточны для нас или могут быть наиболее эффективны в других компаниях.
— Например?
— Мы вышли из капитала Тверского вагоностроительного завода, который по железнодорожному профилю наш, а продуктовый ряд — нет. Наш пакет был менее контрольного (42,5%), поэтому и дивидендов мы не видели, хотя вложения были сделаны государством достаточно большие. Также мы продали Каменск-Уральский литейный завод "Технодинамике", так как он связан с авиапромом. Вместе с тем мы сохранили все кооперационные поставки и, безусловно, продолжаем с ним тесно взаимодействовать как по выполнению гособоронзаказа, так и по гражданской продукции. Мы не ведем сегодня политику по созданию потемкинских деревень, не считаем, что нужно вкладывать большие средства в те проекты, которые не дают отдачи, особенно в ближайшее время. Для нас это роскошь, поэтому каждое действие, которое мы осуществляем, строго выверено и направлено как на улучшение финансового положения, так и на создание качественной продукции, которая конкурентоспособна как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
— Какие-то еще активы будете продавать?
— Корпорация выставила на продажу другие активы, которые для нас не являются жизнеобеспечивающими. В том числе и компании, которые у нас работали за рубежом. Мы уже доложили об этом главному акционеру госкорпорации "Ростех", соответствующие решения приняты, работа ведется.
— Какие это компании, можете назвать?
— "Уралвагонзавод" находится под определенными ограничениями и санкциями, поэтому не всегда считаем нужным публичить эту информацию, чтобы не отпугнуть потенциальных покупателей.
— Вы в этом году планируете продавать?
— И в этом, и в следующем.
— Как в связи с этим выправится ситуация с долговой нагрузкой?
— Здесь работа ведется, потому что у нас достаточно большой кредитный портфель. Хочу сказать, что за последнее время мы наладили конструктивный диалог с нашими крупными банками: Сбербанк и ВТБ. Они оказывают нам серьезную помощь и поддержку. Прежде всего существенно снизили процентную нагрузку. Так, например, в 2017 году выплата процентов по кредитам была уменьшена на сумму более 4 млрд рублей. Нам помогло государство и поддержало путем выдачи государственных гарантий, поэтому при кредитовании мы не только снизили процентную ставку, но и кредиты стали более длинными. Таким образом, у нас появилось время для того, чтобы гасить сумму основного долга и нормально обслуживать проценты.
— Ростех проводит политику перераспределения активов между холдингами, более близкими по профилю, усиливает кооперацию. Могут ли какие-то предприятия Ростеха войти в "Уралвагонзавод"?
— Ростех определяет эту политику, это позиция госкорпорации. По моему мнению, безусловно, какие-то активы имеют право на то, чтобы объединиться с корпорацией "Уралвагонзавод". Это вопрос целесообразности и необходимости. Сегодня у нас в управлении находится восемь ремонтных заводов Минобороны. Эти предприятия пока не влились в нашу структуру, но тем не менее мы ими управляем, поэтому существуют разные формы взаимодействия. У корпорации "Уралвагонзавод" на этот счет есть свое мнение, причем это мнение доложено как руководству госкорпорации "Ростех", так и руководству Минпромторга, и коллегии Военно-промышленной комиссии. Ну а дальше уже решать большим начальникам.
— Продолжая тему кооперации, можете рассказать, как у вас строятся отношения с подрядчиками? Есть ли недобросовестные подрядчики? Есть ли проблемы с финансированием производства каких-либо продуктов, как они решаются сейчас?
— Систему кооперации пока выстроить глобально не удается. В корпорации "Уралвагонзавод" договорные отношения между компаниями выстроены жестко, если ты получил по гособоронзаказу аванс 50%, то твоя кооперация также должна получить аванс 50%. Минобороны после отгрузки рассчиталось, ты получил денежные средства, ты рассчитался со своими комплектаторами. Такую систему сложно выстроить прежде всего с предприятиями, обеспечивающими нас металлом, — они требуют 100% предоплаты, а это уже само по себе наносит определенные дополнительные расходы на экономику того или иного госконтракта. К сожалению, мы не можем найти понимания у большого количества мелких частных предприятий, которые работают в рынке электронной компонентной базы, которые тоже требуют 100% аванса. Более того, сложилась практика, когда такого рода предприятия говорят о том, что контракт или договор может быть выполнен в течение 270 дней. Понятно, что это выходит за все разумные пределы, но инструментов воздействия на них у нас фактически нет. Ни один сегодня, к сожалению, орган не может обеспечить надлежащим образом исполнение таких обязательств — это не по рыночному принципу. Как следствие, в основном страдают головные предприятия — производители гособоронзаказа. И поверьте мне, это не только "Уралвагонзавод".
— Какие меры можно принять?
— Настало время достаточно жестко зарегулировать этот механизм контрактации, выполнения договорных обязательств, тогда это нивелирует риски головных исполнителей по гособоронзаказу. Сейчас это сводится к административному давлению на уровне директора с директором. Это ручное управление, это никакая не система, от этого надо отходить.
— Может быть, "Уралвагонзавод" станет инициатором внесения поправок в законодательство через Минпромторг?
— Мы эту проблему поднимали неоднократно и подготовили свои предложения, в том числе и законодательного характера. Но многие проблемы не требуют законодательного решения, достаточно исполнять существующие подзаконные и нормативные акты. Другое дело, что сегодня не существует нормальных механизмов по наказанию предприятий, не выполняющих принятые обязательства. Пожалуйста, обращайтесь в суд, судитесь, но это достаточно долгий и затратный процесс. Нужно искать решения. Возникновение уголовной ответственности генерального директора? Конечно, это действенно, но можно завтра создать такие условия, что ни одного генерального директора не будет, а кто будет выполнять гособоронзаказ? У нас есть четкое взаимопонимание с контрольно-надзорными и правоохранительными органами, с ними мы пытаемся найти общие решения, в данном случае они нам действительно реальные помощники, но тем не менее проблема существует.
— Вы давно ставите этот вопрос об отсутствии мер воздействия на недобросовестных, но процесс не сдвигается с мертвой точки. Ведь это несет риски и для выполнения гособоронзаказа?
— Безусловно, риски существуют. Но этот вопрос больше касается именно подзаконных актов, они носят скорее ведомственный или корпоративный характер, их нужно скорее выпускать. Мы выпустили приказ внутри корпорации, поэтому хочет директор или не хочет, но он работает в зеркальном отражении с заказчиком. Но этот приказ не будет действовать на радиоэлектронный комплекс, он не будет действовать на металлы. А здесь существует определенный рынок, и вот рынок диктует условия. Нам, к сожалению, иногда диктует Лондонская биржа, а не что-то другое, а хотелось бы наоборот.
— Возникает ощущение, что все знают о проблеме, но по факту никто ничего не делает для ее решения. Как стимулировать?
— Значит, видимо, где-то я не дорабатываю, то есть не доношу необходимую информацию, не веду дополнительные разъяснения, которые необходимы руководству, чтобы они принимали соответствующие решения. По крайней мере, я это обращаю к себе.
— Но "Уралвагонзавод" же не единственный производитель и исполнитель.
Возникновение уголовной ответственности генерального директора? Конечно, это действенно, но можно завтра создать такие условия, что ни одного генерального директора не будет, а кто будет выполнять гособоронзаказ?
— Я говорю о проблеме, с которой сталкивается "Уралвагонзавод", и говорю, что она является системной. Я не предлагаю объединить большое количество головных предприятий и написать какое-либо коллективное письмо, так вопрос не стоит. Я думаю, что каждый должен тоже занимать свою активную, в данном случае профессиональную позицию. Не гражданскую, а профессиональную. И тогда, может быть, услышат.
— Нефтяники как делают: объединяются, пишут письмо и пытаются добиться решения вопроса.
— У нас есть хорошее объединение — это Союз машиностроителей России, который внес большое количество очень важных поправок в действующее законодательство, мы очень благодарны, потому что действительно те пробелы, которые были в законодательстве, они сегодня максимально учтены. Совещания проводятся, приглашаются металлурги, после подключения Минпромторга вопрос начинает двигаться, но это на полгода-год, а потом опять все затухает. Нужно наложить проблему выполнения гособоронзаказа на нашу рыночную экономику и найти золотую середину.
Беседовала Юлия Темерева