Все новости

Глава X5 Retail Group: мы хотим стать ретейл-IT-компанией

Игорь Шехтерман Дмитрий Феоктистов/ТАСС
Описание
Игорь Шехтерман
© Дмитрий Феоктистов/ТАСС

Игорь Шехтерман в интервью ТАСС на Петербургском международном экономическом форуме рассказал о цифровизации компании, тенденциях в ретейле и о новой концепции "Пятерочки". 

— География присутствия у X5 Retail Group довольно широкая. Какие регионы хотите покрыть в ближайшее время, какие интересные и почему? 

— Решения о выходе в те или иные регионы принимаются на базе некоторых факторов. Прежде всего, это возможности развития в данном регионе, есть или нет ограничения со стороны ФАС, насколько наша логистика в состоянии эффективно обеспечивать эти регионы продуктами, есть ли в принципе перспективные локации в том или ином регионе. Наша стратегия на сегодняшний момент — это фокусироваться на тех регионах, где мы уже присутствуем. Потому что мы понимаем, что получаем экономию за счет эффекта масштаба. Чем больше магазинов работает в том или ином регионе, тем дешевле логистика, меньше затраты на нее, уже существует большая узнаваемость бренда. При этом у нас продолжается расширение в новых регионах — это Урал и Сибирь. 

В этом году мы зашли в Красноярск, образовали там макрорегион. Мы активно развиваемся на Урале, активно развиваемся в Сибири. Но, наверное, дальше пока мы идти не готовы

В России топ-5 крупнейших ретейлеров занимают всего 26% рынка, на самом деле это достаточно мало. Потому что в западных странах крупнейшие игроки занимают 60–70% рынка. Поэтому — в последние годы я говорю и в этом только убеждаюсь — будет дальнейшая консолидация рынка. Она будет идти как заход в новые регионы через открытие новых точек, так и через приобретение региональных игроков. 

— Но при этом у вас всегда большие планы по открытиям. Например, на этот год около 2 тыс. На следующие годы вы планируете сохранять такие же высокие темпы роста или будете фокусироваться на уже действующих магазинах? 

— Мы за последние полтора года пересмотрели свой подход к нашему развитию. Мы — лидеры рынка, наша задача — сохранять лидерство. Но когда я говорю о сбалансированном росте, мы себе ставим задачу сохранения не только за счет открытия новых точек, а прежде всего за счет увеличения продаж с квадратного метра. Это наша основная задача. Именно поэтому мы постоянно дорабатываем наш CVP. Несмотря на то что основным фактором есть и остается цена в России, не менее важны для покупателя такие факторы, как удобство и время. Это связано в том числе и с цифровизацией, с проникновением диджитализации в нашу жизнь. Клиентам действительно сегодня помимо цены очень важно, чтобы это было удобно и быстро. Мы понимаем, что физические магазины не являются сегодня единственным способом достижения этого. Есть другие элементы — как онлайн-доставка, как экспресс-доставка из наших магазинов, которую мы пробуем. При этом мы не даем точный прогноз по открытиям, по этому году мы заявили — планируем открыть около 2 тыс. В следующем году открытий будет меньше, мы будем искать другие инструменты, за счет чего мы можем расти. 

— Если к другим инструментам, то, скорее всего, речь идет о каких-то проектах в сфере цифровизации. Какие планируете пилотировать в ближайшее время? Какие капитальные затраты закладываете на этот год?

— У нас капзатраты компании в этом году составляют около 90 млрд, из них 22% мы тратим на IT и поддержку бизнеса, и доля будет расти. Я, наверное, не готов сейчас сказать какие-то точные ориентиры, какой процент у нас будет идти на IT, но он точно будет расти. Если говорить про цифровизацию, я бы сказал, мы здесь делим развитие на две части. Прежде всего для нас цифровизация — это быть более эффективными. Быть как минимум такими же эффективными с точки зрения запуска новых продуктов, как наши цифровые конкуренты, такие как Amazon, "Яндекс", Alibaba и так далее. В чем они нас сильнее? Они сильнее нас в том, что они вышли из цифровых компаний, они фактически вышли из IT-компаний. 

Как я говорю, мы когда-то станем ретейл-IT-компанией, которая "продает помидоры", но мы для этого должны пройти определенный путь. Первая часть цифровой трансформации — это запускать продукты быстрее и эффективнее, чем наши цифровые конкуренты. Именно поэтому три года назад мы начали работать над Big Data. Я считаю, что мы сделали большой прогресс, и на сегодняшний день у нас точно самая сильная команда по Big Data, около 200 человек, куда мы пригласили людей из Сбербанка, из Mail.ru, Google и так далее. Это первая составляющая. Вторая составляющая — это понять в компании процессы, которые нам нужно автоматизировать на основе данных и от которых мы получим наибольший эффект. Мы такие процессы проанализировали. Это, например, автоматизация ассортимента. До прошлого года этот процесс полностью зависел от категорийных менеджеров, и они определяли, какой ассортимент должен быть на полке. В этом году у нас заканчивается процесс автоматизации ассортимента в "Пятерочке" и начинается в "Перекрестке". 

Мы начали процесс полной автоматизации категорийного менеджмента. Когда пишется алгоритм, на основании наших данных, чеков, покупок алгоритм выбирает, какой товар пользуется большим спросом и какой товар может быть на полке

— Какие конкретно проекты сейчас разрабатываются? 

— Если взять "Перекресток", то важный проект — это "Перекресток-онлайн". Он у нас работает уже два года. По итогам этого года мы ожидаем, что он обеспечит 1,5% выручки всех наших супермаркетов, по итогам следующего года наш прогноз — около 4% выручки. Онлайн закрывает миссию закупки впрок. Также у нас работает два dark store в Москве и один в Петербурге. До конца года мы планируем запустить еще два. У нас на сегодня мощность составляет около 3,5 тыс. заказов в день, после открытия еще двух dark store на конец года мы рассчитываем выйти на 7 тыс. заказов в день. Мы также запустили "пилот" по экспресс-доставке в "Пятерочке", сейчас это около 30 магазинов. "Пилот" показал, что когда покупатель заказывает экспресс-доставку, что ему принесут домой, он заказывает большее количество товаров, растет средний чек. Сейчас мы немного переформатируем этот "пилот" и будем дальше тестировать более широко. 

— Рассматриваете возможность развития бизнеса в сторону нон-фуда? Например, аптеки или косметические магазины?

— Мы не рассматриваем для себя уход в эти направления, потому что мы понимаем, что все, что касается нон-фуда, все больше и больше будет уходить в онлайн. При этом мы с партнерами активно развиваем сеть постаматов. Мы рассматриваем магазин как точку соприкосновения покупателя с различными сервисами. Мы пытаемся максимально использовать возможности магазина для удобства покупок. Постаматы и пункты выдачи заказов позитивно влияют на наш бизнес. По результатам "пилота" в 900 магазинах, где стояли постаматы, мы замерили трафик, и он вырос на 1,6%. Это превзошло наши ожидания. Это подтверждает то, что магазин как точка соприкосновения покупателя со всеми сервисами является удобной и эффективной моделью. 

— На данный момент вы являетесь лидером рынка. Какой у вас прогноз по росту выручки по итогам года?

— Мы ожидаем, что выручка будет не меньше прошлого года. По итогам года чистая прибыль снизилась примерно на 8%. Основная причина снижения чистой прибыли — это амортизация. Вы знаете, что в последние годы у нас были очень большие капзатраты на реконструкцию. У нас основная причина снижения чистой прибыли — это именно амортизация. Там есть и другие факторы, но они не материальные. Но при этом я хочу сказать, что мы второй год подряд платим дивиденды. В прошлом году мы приняли по корпоративному управлению нашу дивидендную политику, выплата дивидендов составляет не меньше 25% от прибыли. В этом году несмотря на то, что у нас прибыль упала, мы заплатили дивидендов больше. 

— Продолжаете ли вы развивать гипермаркеты? Потому что последнее время есть мнение, что важно ориентироваться на магазины "у дома", потому что они удобнее, ближе к покупателю. Как вы думаете?

— Вы сказали очень правильную вещь — компании переориентируются, потому что магазины "у дома" удобнее. Как я вам уже сказал, есть определенный тренд, который наблюдается в России, за границей. Тренд состоит в следующем: для покупателей в силу как раз-таки цифровизации удобство становится все более важным фактором. 

Людям важна возможность получить товар, не выходя далеко, не тратя время. Плюс важно понимать, что активно развивается онлайн-ретейл, необходимые товары можно заказать на дом. Исходя из этого, будущее гипермаркетов очень туманное

Мы не планируем далее развивать гипермаркеты, последний год их фактически не открывали, при этом будем ли мы от них совсем отказываться — пока нет. Но мы их будем трансформировать, например в формат "большого супермаркета". В этом году такой откроется в Москве.

— Недавно вы анонсировали создание новой концепции "Пятерочки". Расскажите, какие уже есть наработки, что может измениться? 

— Ретейл — это бизнес, где ты никогда не можешь стоять на месте. Он очень конкурентен, и мы постоянно должны учитывать потребности покупателей, тренды. Мы действительно в начале года начали работать над новой концепцией. Мы понимаем, что сейчас необходимо покупателю предложить что-то другое, исходя как раз из тех причин, о которых я рассказывал выше. Мы определили четыре ключевых фактора, которые должны быть в новом CVP. Это, безусловно, цена — потому что "Пятерочка" ассоциируется и будет ассоциироваться с низкой ценой, — удобство, доверие и социальная ответственность. Мы уже запустили несколько пилотных магазинов, в которых не только обновленный дизайн, но уже другой ассортимент, который, кстати, разработан на базе аналитики "больших данных", он оптимизирован под запросы покупателя. До конца года мы должны будем утвердить новую концепцию, думаю, переход всех магазинов на новую концепцию займет три-четыре года. 

— Вы недавно открыли фабрику-кухню (smart kitchen), будете ли дальше развивать производство? 

— Да, следующую мы планируем начать строить в конце этого года в Санкт-Петербурге, уже для производства и покрытия продукцией Северо-Западного региона. Фабрика будет поменьше, но такой же технологичной. 

— Какие сейчас тенденции на рынке вы можете отметить? Что нужно учитывать в развитии торговой сети? 

— Я считаю, что рынок ретейла серьезно поменялся. Когда мы говорим о нашем рынке, мы не воспринимаем, что мы работаем на рынке ретейла, воспринимаем, что мы работаем на рынке еды. Потому что сегодня наши конкуренты — не только офлайновые магазины, это и агрегаторы, которые доставляют еду, например Delivery Club, "Яндекс.Еда". Это цифровые компании, рестораны, которые делают онлайн-доставку. Безусловно, мы должны понимать, что для нас это определенная угроза, мы должны вовремя на это реагировать.

На рынке очень высокая конкуренция, выиграет тот, кто будет наиболее эффективен по своим бизнес-процессам. Потому что цена, особенно в России сегодня, становится очень важным фактором. Так что могу отметить, что главные тенденции сегодня — это цифровизация и еще большая ориентация на запросы клиента. 

Беседовала Полина Гриценко