Основатель сети магазинов "Цветочный ряд" Иван Утенков рассказал ТАСС, как "вытянул за уши" убыточный бизнес, смог организовать круглогодичные продажи и когда планирует выйти на IPO.
Шаг в неизвестность
Я родился в Саранске, а для получения высшего образования перебрался в Москву. В 2012 году я окончил Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, а после оказывал консалтинговые услуги в сфере финансовых операций.
На этом сумел накопить определенный капитал, который захотел вложить в интересный стартап. Я изначально рассматривал реальный сектор экономики, и меня привлекала именно торговля, хотя на тот момент было не принципиально, чем торговать. Я наткнулся на объявление с предложением о партнерстве и зашел как инвестор в проект создания цветочных магазинов, вложив в три точки 12 млн рублей.
Но первые месяцы работы показали, что вместо прибыли у нас лишь убытки — от 500 до 700 тыс. рублей в месяц. Я сразу расстался с партнером — той самой предпринимательницей — и начал вытаскивать дело "за уши".
Если веришь в успех предприятия, то нужно обучаться, прогрессировать, даже если это непрофильный актив или, как в моем случае, совершенно неизвестная среда. Я рос постепенно, вникая в специфику и все процессы — от посадки луковицы до продажи цветка клиенту.
Конечно, на этом пути я совершал множество ошибок: просчитывался с выбором поставщиков, делал слишком большие заказы, пытался передавать дела в руки подчиненных, когда требовалось постоянное личное участие.
Но важно понимать, что тогда цветочный бизнес в России был несколько другим. Отсутствовало эквайринговое оборудование, сотрудники работали без оформления, санитарные требования никто не выполнял. В чистом виде "купи-продай" и ничего больше. Мне не хотелось быть теневым предпринимателем, поэтому я с самого начала работал "вбелую".
Цветочные супермаркеты
Один из ключевых вопросов в любом бизнесе — грамотный подбор кадров. Но специфика цветочного дела заключается в том, что, как правило, нет конкретных специалистов. Их нужно либо растить с нуля, либо брать из смежных отраслей и переквалифицировать. Так и ко мне пришло лишь несколько человек из одной цветочной сети, которым задерживали зарплаты, а все остальные — из розницы и прямо не связанных отраслей. Для каждого были очерчены функции, сфера ответственности. Так у нас выстроилась четкая организационная структура.
С 2013 года мы начали закупать цветы на аукционах в Голландии, в 2014 году договорились о прямых поставках с плантаций из Эквадора, Колумбии, ЮАР, Кении, в 2015 году наладили закупки экзотических цветов и зелени из Италии.
"Цветочный ряд" — это не обычные цветочные ларьки, а настоящие супермаркеты. Мы выигрываем конкуренцию в широте ассортимента, более доступной цене, персональном подходе к клиентам.
С годами — я замечаю — потребительская аудитория меняется в лучшую сторону. Если раньше нам приходилось знакомить посетителя с обычной кустовой розой, то сейчас люди уже неплохо разбираются в цветах: знают о правилах ухода за африканской экзотикой, субстратах для роста орхидей. Но мы не просто про продажу цветов — "мы помогаем сердцам общаться без слов"!
Ведь желание приобрести красивый букет может быть не только во время гендерных праздников 14 февраля и 8 Марта. Потребности бывают разные, поэтому важно внимание к клиенту. Обычно, когда человек приходит, он не хочет много говорить, но внутренне настроен, чтобы ему помогли с выбором. Следует быть хоть немного, но психологом.
Такой подход помогает работать круглогодично, а не только в феврале-марте, хотя именно эти праздники обеспечивают финансовый запас.
Запуск франшизы
Сейчас наша сеть насчитывает порядка 80 точек в Москве и городах Поволжья — Саранске, Пензе. Но региональные магазины развиваются не внутри сети, а по франшизе. Я не хочу вдаваться в специфику на местах. Считаю, что инвесторы в регионах лучше понимают, как грамотно выстроить взаимодействие с властями, арендодателями и клиентами. Поэтому формат франчайзинга в данном случае — самый приемлемый.
Формат нашего цветочного супермаркета по франшизе: площадь 60–100 кв. м, наличие электричества, воды и канализации. Инвестиции в один проект составляют от 1,7 млн рублей, ежемесячный доход — более 17% от выручки, срок окупаемости — от восьми месяцев.
Мы помогаем выбрать локацию, сделать проект магазина, делимся базой поставщиков, обучаем персонал, подбираем ассортимент и устанавливаем цены. Не бросаем и после открытия точки: обеспечиваем товаром, помогаем с маркетинговым продвижением, подключаем к интернет-магазину, обеспечиваем ИТ-поддержкой. Взамен просим паушальный взнос и роялти в размере 5% от выручки магазина ежемесячно. В среднем открытие магазина занимает 15 дней.
Объединение игроков отрасли в пандемию
Весной 2020 года в страну пришла первая волна пандемии коронавируса, за которой последовали ограничения для работы большей части сервисного бизнеса. В предпринимательском сообществе с конца марта была паника. Пугала прежде всего неопределенность: было неясно, когда можно будет возобновить работу, стоит ли увольнять сотрудников, как рассчитываться по аренде.
Положение на цветочном рынке тоже ухудшилось. Все европейские цветочные аукционы избавлялись от цветов за копейки. Некоторые партнеры отдавали их бесплатно. Но наша компания от этого ничего не выиграла из-за курсовой разницы и спада потребления. Более того, в целом убытки из-за пандемии, которые мы зафиксировали за три с половиной — четыре месяца, составили более чем 200 млн рублей.
В период ограничений, когда наши магазины были закрыты, мы развозили оставшиеся букеты по госпиталям. Потом начали получать сообщения, что в больницах нет масок, и стали развозить маски. Это не от того, что деньги некуда девать, а ради чего-то светлого. Потом мы запустили производство антисептического средства, тоже отправляли продукцию в благотворительные фонды. Так продолжалось до июля 2020 года, когда наши розничные магазины вновь заработали.
Были у пандемии и другие плюсы: все игроки той или иной сферы начали объединяться, и мы тоже образовали Ассоциацию цветочного ретейла, взяв опыт коллег из США, Франции. Это произошло после разговора с бизнес-омбудсменом России Борисом Титовым. Также нас приняли в Торгово-промышленную палату РФ, в экосистему бизнес-омбудсмена Москвы, где мы могли отстаивать интересы отрасли перед властью.
Серьезный партнер в диалоге между предпринимателями и властью — Корпорация МСП (входит в группу ВЭБ.РФ, оказывает поддержку малому и среднему бизнесу – прим. ТАСС). Более того, сейчас Корпорация и Минэкономразвития РФ запустили новый финансовый инструмент – "зонтичный" механизм предоставления поручительств. С помощью таких поручительств компании, которым раньше банки отказывали в кредитах из-за отсутствия залога, смогут получить доступ к заемному капиталу. Считаю, что это очень важный и нужный инструмент для развития бизнеса.
Маркетплейсы, ретейл и планы по IPO
Пандемия дала нам понять, что нужно расширять каналы сбыта и включаться в онлайн-платформы. Поэтому мы начали сотрудничать со Сбермаркетом, Delivery Сlub, Ozon. Для Wildberries полностью разработали систему продажи цветов, были первыми из цветочного сегмента, кто зашел на этот маркетплейс и стал их партнером. Рост продаж в собственном интернет-магазине вырос на 280%.
Конечно, еще предстоит оценить роль цветочного бизнеса в интернет-пространстве. Потому что если продуктовый ретейл набрал в интернете 19% от общей "валовки", то цветочники остаются в пределах 5%. Тем не менее я советую всем просчитывать возможности и риски введения онлайн-продаж, поскольку это теперь всеобщий тренд, будь вы в малом цветочном бизнесе или крупном продуктовом ретейле.
Кстати, мы свое развитие не ограничиваем одним онлайном. Так, четыре недели назад стартанули с новым проектом — начали реализовывать цветы в офлайн-магазинах продуктов для здорового питания "Вкусвилл".
Понравился их формат. Хотя это далеко не самая крупная продуктовая сеть, но при этом на них многие смотрят. Они гибкие, тратят деньги на тесты, проверку гипотез и находят ответы. Сейчас мы проводим тест в 50 магазинах "Вкусвилл": делаем две-три поставки в неделю, примерно по 24 букета. Рассматриваем это как стартап и собираемся расширить свое присутствие до 500–600 магазинов.
Будем и дальше идти вперед, несмотря на экономические трудности. Например, развивать работу в онлайне, открывать новые точки по франшизе. И при создании достаточного количества магазинов можно задуматься об IPO — выходе компании на биржу. Предполагаю, что это вопрос ближайших пяти лет.