Все новости

Дневник предпринимателя: как заработать, продавая брендовую одежду дешевле себестоимости

Сооснователь сети аутлетов Offprice по продаже брендовой одежды Петр Коваленко рассказал о ведении бизнеса в период пандемии
Петр Коваленко ТАСС
Описание
Петр Коваленко
© ТАСС

Сооснователь сети аутлетов Offprice по продаже брендовой одежды Петр Коваленко рассказал ТАСС, как преодолеть психологический кризис в пандемию и зарабатывать на продаже товаров "почти даром".

Не сделаешь больше – не выйдешь на новый уровень

Я не всегда был предпринимателем. Сначала работал в найме, а потом уже самостоятельно. Но в обоих случаях у меня всегда была позиция – везде надо вкалывать, если хочешь чего-то добиться. Сначала я устроился рядовым менеджером в сеть сток-центров одежды, спустя несколько месяцев стал сотрудником года, а со временем дорос до члена совета директоров по коммерции. При этом за все время карьеры в найме были моменты "встряски" – меня в каждый кризис увольняли, потом снова возвращали. Но когда пришел валютный кризис 2014-2015 годов, то меня сократили уже окончательно. Оказавшись без работы, я подумал, что можно попробовать себя в бизнесе. С двумя партнерами, которым показалась интересной идея создать магазин-аутлет, где будет представлено много брендов с большими скидками, а не несколько или один, как принято в России. Свой первый магазин мы открыли в 2015 году в торговом комплексе "Савеловский". Уже в день открытия мы заработали 500 тыс. рублей, а через два месяца работы делали 10% трафика всего торгового центра. Я понял, что идея работает и формат надо продвигать. За последующие пять лет мы открыли 23 аутлета, где представлено около 2,5 тыс. марок брендовой одежды. Рост бизнеса до пандемии был более 70% каждый год.

Неверный выбор локации

Мы совершаем много ошибок и учимся на них. Одна из наиболее серьезных – выбор неправильной локации. Итог – это отсутствие трафика и затраты на ремонт, персонал, запуск. Цена такой ошибки у нас могла составлять до нескольких десятков миллионов рублей. В таком случае мы пробуем договориться с арендодателем о какой-то скидке по сумме аренды, направив освободившиеся средства на увеличение трафика посетителей в эту точку. Но когда арендодатель не идет навстречу, в этом случае однозначно надо закрывать объект. К слову, случившаяся пандемия коронавируса и последующие снятия ограничений очень четко для нас определили, какие точки следует закрыть – это порядка пяти аутлетов. Это те места, где трафик восстановить не удалось, несмотря на все наши усилия, в том числе по договоренностям с арендодателем. Но при этом мы не боимся откатиться немножко назад, эпидемия показала наши слабые стороны, а значит, надо сделать выводы и работать дальше.

Суть концепции

Вообще, когда мы только начинали, помимо поиска локаций, были сложности и с тем, чтобы завоевать первоначальное доверие крупных международных корпораций. Тем же Fred Perry (английская компания, занимающаяся спортивной одеждой, основана английским теннисистом Фредом Перри в 1952 году – прим. ТАСС) или Tom Tailor (немецкая вертикально-интегрированная компания, выпускающая повседневную одежду, основана в 1962 году в Гамбурге Хансом Генрихом Пюньером – прим. ТАСС) не особо хотелось работать с нами на старте. Мы были слишком малы для них. Но мы сразу пошли ва-банк, предложив наиболее выгодные условия на российском рынке – обещали, что коллекции не будут залеживаться дольше 30 дней. А это уже интересно крупным брендам, ведь современное перепроизводство одежды и обуви в мире занимает более 5-10%. Это значит, что та часть, которая должна быть продана по высоким ценам в фирменных магазинах, не успевает это сделать. И нераспроданные вещи прошедшего сезона начинают просто занимать место. Поэтому магазины высокого ценового сегмента с удовольствием сотрудничают с аутлетом - брендам выгоднее продавать со скидкой до 90%, а то и ниже себестоимости, чем затрачивать ресурсы на уничтожение продукции. За счет реализации многотысячного ассортимента за один месяц у нас колоссальный оборот, прибыль от которого в разы превышает убыток от единичных и неудачных для нас позиций. Если закупили партию из 2 тыс. товаров разных категорий и ставим наценку 80%, то по позициям, которые не продаются к сроку, мы снижаем наценку, все больше и больше, часто меньше себестоимости. Самая дешевая вещь, кстати, у нас стоила 9 рублей - это были джинсы итальянского бренда. Но в целом партия, несмотря на потери по одной такой позиции, как эти джинсы, приносит серьезную прибыль. Для нас недопустимо, чтобы покупатель видел на протяжении долгого времени один и тот же товар и думал: "Что это, магазин или музей?". Это нас выгодно отличает на рынке – коллекции у нас не залеживаются месяцами, приобретая с каждой примеркой все более нетоварный внешний вид.

Пандемия как стресс-тест

Для любой компании в нашей индустрии считается нормальным 10-12% показателя чистой прибыли по итогам года. Если вы закрыты два месяца, как это случилось с нами во время ограничительных мер из-за пандемии, то вся годовая прибыль просто растворяется. При этом надо продолжать платить аренду, зарплаты сотрудникам, проценты по кредитам, содержать складские помещения. Еще есть важный момент: банки перестают вам выдавать деньги, опасаясь рисков невозврата. Столкнувшись со всей этой ситуацией, мы ввели режим простоя – временно сократили зарплаты. Это позволило сэкономить примерно 1/3 затрат. В первый же день я сократил себе зарплату до уровня МРОТ - ниже не позволяют налоговые органы. Многие лидеры компании поступили так же, это было их добровольное решение, и я им очень признателен. Это позволило поддержать наших сотрудников. Хотя некоторые все же предпочли уволиться и встать на биржу труда. И так продолжалось до возобновления работы. Наш коллектив в условиях кризиса, безусловно, сплотился. Однако были и потрясения. Я обещал людям зарплату, трудоустройство, а тут выясняется, что это нереализуемо. В этом случае на самом деле нет моей вины, но это психологически тяжело. Совершал и ошибки, например, иногда из-за стресса достаточно резко общался с командой. Мы ведь все переживали, для нас это был такой тест – сможем ли мы услышать друг друга, сможем ли как-то успокоиться. Но всегда приходили к компромиссу, где-то я шел на уступки, где-то шли коллеги. Например, несколько человек находились в трудной жизненной ситуации - тяжело болели их ближайшие родственники. Они обратились ко мне, и я оказал финансовую помощь. Самое главное в этих моментах помнить, что все закончится, а люди, твои поступки и отношения – останутся.

Видимая рука государства

Что приятно удивило, в период эпидемии почти все арендодатели пошли нам на уступки: отменили или сократили арендную плату, некоторые попросили гасить только коммунальные услуги. Но были и такие собственники, которые отказались дать скидку. Хочу отметить, что для нас стало большим подспорьем то, что власти приняли закон, который дает право пострадавшим предприятиям МСП досрочно расторгать договоры аренды недвижимости без штрафных санкций (эти изменения норм в отдельных законодательных актах были приняты 8 июня в рамках антикризисных мер - прим. ТАСС). Если бы этого закона не было, многим компаниям пришлось бы проходить через банкротство. Значимой господдержкой стало обнуление во втором квартале единого социального налога. Другая реальная поддержка – гарантии субъектам малого и среднего бизнеса перед коммерческими банками, то есть можно взять кредит, и за тебя государство выпишет поручительство. Мы воспользовались кредитом под 2% годовых. Его преимущество в том, что при сохранении не менее 90% штата государство списывает долг и проценты полностью, при сохранении 80% – половину. Очень удобно смотреть, какие льготы положены бизнесу на портале "Бизнес-навигатор МСП", созданном Корпорацией МСП. В навигаторе есть возможность бесплатно получить консультацию по финансовым вопросам, по разработке бизнес-плана. Это особенно полезно тем, кто начинает свое дело в кризис и хочет сэкономить главный ресурс – время.

Быть на стиле

С июня мы начали открывать свои магазины, но по доходу пока на уровне 80% от показателей до пандемии. Конечно, рассчитываем по итогам года выйти хоть на небольшую прибыль. Продажи уже сопоставимы с прошлым годом за счет того, что мы где-то жертвуем наценкой в небольших долях, вводим новые программы лояльности. Также сейчас тестируем новую "посткризисную" услугу – предлагаем покупателям персонального стилиста. Во-первых, это сэкономит время. То есть не нужно будет идти в зал и искать одежду, которая, кстати, выставлена у нас не по наименованиям, как в обычных магазинах, а по размерам. Во-вторых, некоторые люди не знают, как составить модный образ, с чем сочетается та или иная одежда. Стилист сделает всю работу за вас, достаточно приехать к определенному часу и оценить. Эта услуга пока бесплатна для клиентов.

Цифровизация работы

Пандемия перевела в "цифру" многие форматы работы. Мы не единственные, кто пользуется онлайн-платформами для видеоконференций вроде Zoom или Skype. Сейчас думаем над тем, чтобы часть офиса перевести на дистанционную работу – этот формат у нас хорошо себя зарекомендовал, так как многие сотрудники хотят экономить время, которые затрачивают на поездку до работы и назад. Что касается долгосрочных планов, то будем заниматься диверсификацией нашего кредитного портфеля через новые банки. Кто-то, может быть, скажет, что стоит передохнуть, но это не про меня. Как я говорил выше, чтобы сразу достигать несколько уровней, надо вкалывать – до пандемии, во время или после – не суть. Я не останавливаюсь, ведь есть глобальная цель – стать аутлетом №1 в России и открыть магазины за границей. В 2015 мы открылись в кризис, пережили кризис и переживаем его сейчас. И получается! Поэтому лучшее, что я могу сказать тем, кто, возможно, хочет что-то свое, что кризис – это время возможностей, даже если поначалу так совсем не кажется. Когда начинаются военные действия, из лейтенанта ты быстро можешь стать генералом. В бизнесе точно так же. Кризис дает шанс именно молодым и новым бизнесам, ведь он меняет в моменте сложившийся статус-кво среди крупных и старых игроков. Именно в это короткое время тебе могут стать доступны те возможности, которые обычно есть только в высшей лиге.

Теги