ТАСС, 22 декабря. Коммуникационная группа "МедиаЛайн" собрала информацию от профильных экспертов из российского ретейла о том, какие изменения в модели управления стоит предпринять. По их словам, линейный персонал ретейла готов трудиться за небольшие деньги, но без переработок и с "адекватным начальством". Эксперты говорят об общих проблемах и делятся авторскими способами ее решения.
По мнению экспертов, высокая текучесть сигнализирует о неэффективной системе оплаты и организации труда. Но значительно увеличить зарплаты линейному персоналу у отечественного ретейла нет возможности, так как из-за большой конкуренции магазины не приносят сверхприбыли. Самая действенная замена денежным бонусам, как показывает HR-исследование TalentTech - отсутствие переработок и личных оценок со стороны руководителей, а также возможность самореализации.
"Найти линейный персонал не так сложно, как его удержать. В российской розничной торговле ежегодно меняют место работы больше 50% продавцов, кассиров, грузчиков и складских работников. Повлиять на этот процесс непросто - особенно сегодня, когда регулярно открываются новые сетевые магазины, а, следовательно, специалисты могут себе позволить выбирать работодателя", - сообщили в отделе исследований Коммуникационной группы "МедиаЛайн".
Эксперт Beyond Taylor Валерий Разгуляев объяснил проблему нехватки линейного персонала тем, что российские компании сегодня вечно борются с последствиями - то есть увеличивают расходы на найм новых сотрудников, а не ищут первопричины нежелательных явлений. "Зарплату всему персоналу платит клиент, а не начальство - значит, именно на него, а не на руководителей должны все работать. Даже внутренние подразделения должны найти своего внутреннего заказчика и понять его боль. Ретейлоры, которые переходят на рельсы клиентократии и отказываются от жесткой иерархии управления - на пути к успеху в вопросе удержания линейного персонала", - добавил Валерий.
Первые недели работы
Исследование TalentTech показало: 94% соискателей при поиске работы заходят на страницы работодателей, чтобы узнать о возможных перспективах в компании. В борьбе за персонал ретейловые сети "встречают" претендентов яркими брендированными страницами с обещаниями дружного коллектива и карьерного роста.
По словам экспертов, тем не менее, действующие сотрудники могут считать, что новички не способны разбираться в "стратегических бизнес-процессах" и их нужно жестко контролировать. "Очень важно нивелировать негативные эффекты первых недель работы, - утверждает Валерий Разгуляев. - Например, "ВкусВилл", реализуя управленческую технологию Beyond Taylor, сократил в рамках стажировки продолжительность рабочего дня - с 12 до пяти часов. Новым сотрудникам дают возможность постепенно привыкнуть к физической нагрузке и невысокой температуре в магазине. А функция руководителей поменялась с надсмотрщиков и судей на помощников и тренеров. Это существенно увеличило долю стажеров, решивших остаться работать в компании".
Упрощение рабочих взаимоотношений между сотрудниками одного магазина особенно актуально в последние годы, когда ретейловые сети развивают формат жестких дискаунтеров. В магазинах, где предлагают базовые продукты питания с минимальной наценкой, линейный персонал является многофункциональным: один человек может выполнять задачи приемщика товаров, грузчика и закупщика. В этом случае дополнительная нагрузка компенсируется "объединенной" зарплатой и отсутствием излишнего контроля со стороны начальства.
Бонусы различных сетей
Тимофей Гончарук, менеджер по связям с общественностью "Ленты", рассказал, что сеть формирует систему оплаты труда, в рамках которой первостепенную роль играет эффективная командная работа каждого магазина в отдельности.
"В 2022 году "Лента" изменила систему премирования персонала: сейчас премия зависит от оборота конкретного магазина - чем лучше отработала команда, тем больше у сотрудника бонус. Чтобы повысить привлекательность компании на рынке труда, мы внедрили систему еженедельной оплаты: каждый сотрудник может получать заработную плату раз в неделю или два раза в месяц. При необходимости через специальную линию поддержки сотрудники могут обратиться за помощью профессиональных психологов", - отметил Тимофей.
"Наша компания давно работает с преемственностью. По сути, можно действовать двумя способами: по модели push - выстраивая работу на основе желаний сотрудников, и по стандарту pull - руководствуясь прежде всего потребностями бизнеса. Мы в большей степени работаем по последней: берем ключевые позиции и смотрим, кто из сотрудников способен занять их в течение года, двух или трех лет. Таким образом измеряется кадровая защищенность на всех уровнях, анализируется внутренний резерв. У каждого внутреннего резервиста есть индивидуальный план развития (ИПР), который составляется с учетом всех потребностей развития. И акцент делается не на обучении, а скорее на получении необходимого практического опыта", - добавил Тимофей Гончарук.
Ирина Ронжина, руководитель службы персонала розницы "ВкусВилл", прокомментировала ситуацию следующим образом: "Раньше мы задавались вопросом: "Почему сотрудник покидает компанию?", а теперь спрашиваем - "Что мотивирует коллег оставаться с нами". Как выяснилось, чаще всего это наш особый подход к бизнесу и менеджменту. Сотрудники чувствуют, что их мнение учитывают, им важно, быть честными с покупателями, предлагать качественный ассортимент".
"Существующую модель управления во "ВкусВилле" называют органистической, или Beyond Taylor. В наших принципах управления: уход от системы тотального контроля, жестких инструкций, вертикальной иерархии. Хотим, чтобы люди работали у нас потому, что им интересно и они верят в то, что делают. В компании не существует планов продаж и штрафов. От каждого сотрудника ждут самостоятельности и инициативности. Наши продавцы - "хозяйки магазинов", в отличие от коллег из других розничных сетей, могут, например, вывести из ассортимента своей точки любой продукт или работать с собственной выкладкой товара (единой планограммы, спускаемой из офиса и обязательной для всех магазинов, нет)", - добавила Ирина.
По ее словам, каждый сотрудник компании может принять участие в "Открытом вторнике с Советом управляющих" - общей встрече, где обсуждают самые актуальные темы. "Действуют открытые зарплатные комитеты, где вместе с сотрудниками из магазинов и дарксторов мы обсуждаем вопросы мотивации и изменения ставок. Людям важно знать о текущем положении дел компании и возможных изменениях, это помогает чувствовать сопричастность и мотивирует работать в команде", - подчеркнула Ирина Ронжина.
Профессиональные конкурсы
Эксперт Beyond Taylor Валерий Разгуляев подчеркнул, что система управления, успешно "обкатанная" во "ВкусВилле", сегодня перенимается другими компаниями, а время "жестких руководителей" осталось в прошлом.
"Выяснилось, что некоторые сотрудники вообще не считают нужным иметь начальника, хотят сами выбирать график и место работы, - рассказывает Валерий. - Этих специалистов объединили в отдельное подразделение: они выходят только на подработки туда, где это требуется, но исключительно по собственному выбору и желанию. Оказалось, что причина их стремления к большей независимости не только в них самих, но и в тех лидерах, которым они раньше подчинялись. В итоге многие сотрудники нашли тот коллектив, в котором захотели закрепиться надолго", - сказал Валерий Разгуляев.
В своем комментарии Валерий заявил, что значительно увеличила мотивацию сотрудников возможность самостоятельно принимать решение относительно поставок, выкладки, инвентаризации, обращений покупателей, и даже начисления бонусов клиентам в качестве извинений и продажи товара по измененной цене. Именно активные сотрудники магазинов стали определять, покрой и ткань рабочей формы, количество и величину карманов.
"Финальный аккорд - переход на клиентократию и уход от "культа" руководства. Если раньше лидер воспринимался как помощник высшего руководства, то теперь - как помощник магазинов. Его доход зависит от количества магазинов, которым он помогает - и, если он успешно справляется с текущими задачами, количество "подопечных" точек будет расти. Поэтому в интересах каждого помощника по рознице добиться большей самостоятельности поддерживаемых им магазинов", - прокомментировал Разгуляев.
Елена Селиванова, руководитель управления коммуникаций "Перекрёстка", рассказала, как корпоративный спорт и волонтерство помогают настроить линейный персонал на долгосрочное сотрудничество.
"Одна из самых запоминающихся акций - путешествие по регионам присутствия сети корпоративного Перека (игрушка-маскот компании). Талисман переезжал в разные супермаркеты как эстафета, передавая обязательство совершить любое доброе дело. Марафон объединил более 40 тыс. сотрудников по всей России. Все следили за активностями в корпоративном приложении "Перчатка". За время инициативы видеоролик о путешествии собрал более 200 тыс. просмотров. Спорт - еще один важный элемент командообразования. В рамках кампании "Забег чемпионов" на протяжении двух месяцев сотрудники "Перекрёстка" могли пройти план специальных онлайн-тренировок, разработанных школой I Love Running, а затем состоялся забег на пять и десять км. А еще каждый год торговая сеть проводит очень популярные среди сотрудников розницы профессиональные конкурсы", - сказала Елена Селиванова.
Возрастная категория: 18+