Рынок клиентского сервиса проходит через фантастическую трансформацию. Компании, следуя запросам клиентов, развивают дистанционные каналы, внедряют новые форматы обслуживания и технологии. Сегодня digital-сервисы пользуются большой популярностью, и она продолжает расти. Контактные центры превращаются в подразделения, которые используют самые современные технологии для взаимодействия с клиентами: чаты, боты, различные AI-решения. Как технологии помогают предоставлять клиентам высококачественный сервис и почему розничный контактный центр Сбербанка оказался готов к вызовам пандемии, рассказывает Елена Левина, директор дивизиона "Забота о клиентах" Сбербанка.
— Сбербанк — крупнейший российский банк, у которого в настоящий момент насчитывается более 97 млн розничных клиентов. Какие сервисы сегодня они могут получить в контактном центре?
— Контактный центр — дистанционный канал, но мы стремимся быть максимально близко к нашим клиентам. Они привыкли, что мы рядом 24х7, это давно стало нормой и привычным форматом, чего не скажешь о многих зарубежных странах. Например, в Европе круглосуточный сервис считается высоким конкурентным преимуществом. Зачастую многие банки и компании имеют только платные линии поддержки. Наши клиенты знают, что Сбербанк всегда рядом, в любом удобном для них канале. Это голосовой и текстовый боты, чаты, звонки в контактный центр и круглосуточная поддержка в социальных сетях. Относительно недавно мы запустили IP-звонок из мобильного приложения. Наши клиенты, используя Wi-Fi, могут бесплатно связываться с банком из любой точки мира.
— Никто не мог предугадать масштаб пандемии. Как она повлияла на работу контактного центра Сбербанка?
— За последние месяцы мы сильно прочувствовали, насколько мы важны. Наши клиенты оказались, как и мы все, в ситуации нестабильности и неопределенности. Многие — в сложных жизненных ситуациях, связанных с кредитами, например. И от того, насколько оперативно мы реагировали на просьбы о помощи, на вызовы пандемии, зависела финансовая стабильность и благополучие людей, ну и, можно говорить, страны, если учитывать наши масштабы. Мы помогали клиентам, которые остались за рубежом, пенсионерам, людям с инвалидностью, которые не могли посетить наши офисы, но нуждались в наличных. Мы провели сотни образовательных вебинаров и сделали десятки доработок сервисов.
До пандемии нам поступало порядка 17 млн звонков в месяц и примерно 3 млн чатов. Это, безусловно, серьезная нагрузка даже для такого большого банка, как мы. 50% наших клиентов получали помощь от ботов — голосового на номере "900" и текстового — в чатах.
Во время пандемии ситуация изменилась кардинально. Мы фиксируем изменения в поведении наших клиентов. В ситуации, когда нельзя выйти из дома и прийти в отделение, люди начали больше звонить и писать нам в соцсетях.
Казалось бы, ситуация с пандемией начала выравниваться, но нагрузка на контактный центр не снижается. Закрепился новый паттерн в поведении. Мы получаем до 23 млн звонков (+30%) начиная с апреля ежемесячно. Вместе с ростом звонков растет автоматизация ботов — мы активно обучаем их помогать нашим клиентам. Сегодня уже 60% всех вопросов решается в IVR.
Мы понимаем, это не временное изменение канала взаимодействия с банком, а изменение поведения в целом, которое к доковидному уже не вернется.
— Получается, что контактный центр принял на себя основную нагрузку. Люди предпочитают звонить?
— Да, но не только. Во время пандемии взрывной рост обращений получили наши аккаунты в социальных сетях. Мы выросли кратно — больше чем в три раза. Соответственно, нашей основной задачей было удержать время первой реакции на сообщение в социальных сетях, которое у нас традиционно колеблется в районе 20 минут. Были отдельные пиковые недели, когда нам "падало" до 10,5 тысячи обращений в неделю, из-за чего нам временно пришлось увеличивать время ответа, но потом в течение 1‒2 недель мы вернулись к традиционным 20 минутам. И сейчас мы удерживаем этот показатель, даже несмотря на то что на доковидный период по нагрузке тоже не вернулись. Канал соцсетей тоже коснулись изменения поведения — нам пишут люди, которые никогда раньше не писали нам в социальных сетях.
— Появятся ли новые форматы коммуникаций с клиентами в этой связи? Что ждет рынок в ближайшее время?
— Мы всегда думаем вперед на будущее. Сейчас многие компании внедряют Phygital-модели взаимодействия с клиентом, и Сбербанк — не исключение. В наших планах — запуск новых сервисов и изменение модели обслуживания клиентов, например, мы внедряем видеозвонки в контактный центр. Сегодня подобная опция реализована для поддержки сервиса сурдоперевода. Проект позволяет людям с инвалидностью получить максимально качественный сервис. Когда они приходят в отделение, менеджер вместе с клиентом звонит в контактный центр Сбербанка и подключает специалиста, владеющего языком жестов.
В целом говорить на языке клиента — одна из ключевых задач. Именно поэтому мы планируем начать поддержку на других языках. Это не только английский, но и, например, таджикский и узбекский. В нашей стране живет много граждан Средней Азии, и мы считаем, что это будет востребованный сервис. Просто представьте, в "чужой" стране можно пользоваться мобильным приложением и получать обслуживание в контактном центре на родном языке. На мой взгляд, это крайне важно. Мы планомерно движемся в этом направлении. В прошлом году наши банкоматы "заговорили" на таджикском и узбекском языках, активно развиваются трансграничные переводы. Чем меньше границ и сложностей, чем ближе и понятней продукт, тем более доволен клиент. А не к этому ли все стремятся? Мы — точно к этому.
— И как вы реализуете это стремление?
— Что хочет клиент? Чтобы на его вопрос ответили максимально быстро, дали всю необходимую информацию. А еще для многих важно поговорить с человеком.
Мы применяем технологии с использованием искусственного интеллекта на всем клиентском пути в розничном контактном центре — от приема звонков до контроля качества и баз знаний. Технологии сегодня помогают нам быстро и эффективно решать вопросы клиентов. Первым при звонке на номер "900" или в чате клиентов приветствует бот, он отвечает на наиболее популярные простые запросы — например, баланс по карте или вкладу, сообщает историю операций, может прислать ссылку на мобильное приложение, где эти и другие операции можно совершить самостоятельно, без обращения в контактный центр.
Внедряя новые технологии, мы приняли важное решение по маршрутизации запросов: на самые простые отвечают боты, на более сложные — человек. Параллельно обучаем наших клиентов пользоваться digital-сервисами, чтобы они могли самостоятельно совершать операции в Сбербанк Онлайн и у них не было потребности звонить или писать нам.
— То есть велики шансы, что совсем скоро боты смогут заменить людей в контактном центре и оставить их без работы?
— До этого еще далеко. Принято считать, что работа в контактном центре — для студентов. Я начинала карьеру в 2001 году с позиции сотрудника контактного центра, и уже тогда контактный центр был не просто "звонилка". Мы решали достаточно объемный и сложный перечень вопросов. Прошло почти 20 лет. С каждым годом растет сложность и вариативность вопросов, объемность тематик, появляются новые направления и продукты, в изучении которых можно и нужно развиваться. Так что для меня контактный центр — место экспертизы для клиентов и развития для сотрудников.
Если 3‒5 лет тому назад можно было расти линейно по своей лестнице, ты становился специалистом — старшим специалистом и продолжал работать с обращениями клиентов, со звонками, текстовыми обращениями, то сейчас у сотрудников гораздо больше возможностей получить новую профессию, связанную с современными технологиями.
Последние три года мы наблюдаем, как из структуры вопросов "уходят" простые тематики и продолжает расти доля сложных. Так, например, баланс банковской карты клиент теперь может узнать только у голосового бота или в Сбербанк Онлайн. А сотрудники отвечают на сложные вопросы по инвестициям, страхованию или обучают клиента работать с мобильным приложением.
Мы нуждаемся в людях, несмотря на активное использование ботов. Сегодня мы растим экспертизу внутри, вооружая людей технологиями, в том числе и на базе искусственного интеллекта, повышая их профессионализм и формируя новые навыки.
Уже сейчас у нас создано много рабочих мест по специальностям, которые востребованы на рынке: финансовые консультанты, дистанционные клиентские менеджеры, сурдопереводчики, разметчики и сценаристы, специалисты по работе с данными.
Все это в том числе дает нам возможность не сокращать людей, а наоборот, укрупнять и усиливать команду. Для каждого города, где работают наши контактные центры, мы являемся мощным работодателем и выполняем большую социальную функцию. Потому что каждая площадка — это "1000+" рабочих мест. Это и налоги в региональный бюджет, и конкурентная зарплата, и социальный пакет для людей.
— Кстати, почему "голос Сбербанка" принадлежит девушке?
— Мы проводили исследование и выяснили, что голосового помощника банка наши клиенты представляют именно женщиной. Поэтому у нашего бота в IVR женский голос. Это неслучайно. 75% сотрудников розничного контактного центра — молодые девушки. Исследования натолкнули нас и на изменение тональности общения. Один из общемировых трендов — деформализация коммуникаций, и мы тоже меняем подход, формат, тональность диалога, чтобы оказаться с клиентом на одной волне.
— А что это для вас — быть с клиентом на одной волне?
— Впервые с "разнонаправленными волнами" мы столкнулись, когда запустили чат. Оказалось, что фразы, написанные для "голоса" и просто переложенные в текстовый канал, звучат настолько плохо, насколько это вообще можно представить. Сухо, не связанно друг с другом. Когда в этой формуле есть человеческий голос — это одно, но, когда это чисто текст, тональность совершенно иная.
У нас молодые ребята работают в контактных центрах, средний возраст — 24 года. И я была более чем уверена, что все они умеют хорошо общаться в чатах и делают это совершенно не так, как происходило в официальном чате банка. Нашей задачей стало максимально раскрепостить диалоги и дать возможность людям писать от себя, добавить шутку от себя, если она уместна. Из "официоза" и "сухарей" мы сделали чат с живыми людьми.
Создать культуру общения с клиентом можно только тогда, когда культура общения выстроена внутри организации. Поэтому мы ведем большую работу: например, создали обучающие программы по тональности коммуникаций, перевели внутренние коммуникации с сотрудниками в формат комиксов и сериалов, запустили геймификацию. Также мы внедрили оценку тональности взаимодействий с клиентами и с коллегами — светофор из четырех цветов-тональностей (красный, желтый, зеленый и бирюзовый) — и привязали к ней мотивацию сотрудника.
— А сколько сейчас сотрудников работает в контактном центре Сбербанка? Как удается обеспечить круглосуточную поддержку?
— У нас порядка 11 тысяч сотрудников. Кажется, что это огромная цифра, но, учитывая сколько звонков и обращений к нам поступает сейчас, в пандемию, в дни пиковой нагрузки хочется удвоить число людей, консультирующих клиентов. Для того чтобы быть на связи 24х7, наш контактный центр организован по распределенной, в том числе часовой модели и разбит на восемь локаций по всей стране. Наши сотрудники работают в Самаре, Нижнем Новгороде, Волгограде, Воронеже, Екатеринбурге, Омске, Ставрополе и Москве. В России мы охватываем 11 часовых поясов, что позволяет нам помогать всем клиентам, вне зависимости от их места жительства и времени суток.
— А как вообще оценивается работа сотрудников? По количеству отработанных обращений?
— Сегодня у нас внедрена оценка качества работы сотрудников и тональности, в которой используется четыре цвета. Помимо классического красно-желто-зеленого сочетания, есть наша мечта — это бирюзовый. Когда — "Вау!", когда сотрудник провел диалог на волне клиента.
Раньше сотрудник контроля качества проверял по каждому оператору примерно 10 разговоров в месяц, и мы прекрасно понимали, что эту оценку сложно назвать релевантной. Когда у человека 1000‒1500 звонков в месяц, что это такое — 10 разговоров? Это субъективно и нерепрезентативно прежде всего для самого сотрудника. Мы поставили себе задачу по-другому: с одной стороны, нарастить объективное понимание того, насколько качественно мы работаем, с другой стороны, чтобы у сотрудников было доверительное отношение к системе оценки качества. Чтобы они понимали, здесь нет субъективного подхода и оценки конкретного контролера по 10 звонкам, а есть объективная история.
Здесь мы прошли большой путь. Внедрили автоматизированную систему интеллектуального управления качеством, основанную на синергии высококвалифицированных специалистов в области клиентского сервиса и Data Science, передовых технологий, данных и алгоритмов искусственного интеллекта. Уже сегодня 100% звонков проходит через нее. Автоматически оценивается 15% звонков, а к концу года будет уже 20%. Это примерно в 20‒25 раз больше, чем было раньше.
В первую очередь подобный подход дал нам большой скачок для понимания, в каких процессах люди у нас ошибаются, в каких продуктах, где и что надо поправить. При этом мы получили более доверительное отношение со стороны команды к автоматической оценке качества. Ручную оценку качества мы не убрали, но к ней прибавился большой пул автоматической оценки с ML-моделями. Эта технологическая история вывела нас на совершенно новый уровень контроля качества.
Важно сказать, что, помимо интеллектуальной системы контроля качества, мы разработали score-модели, которые определяют надежность сотрудников. Ряд сотрудников мы вообще не оцениваем, потому что знаем, что по большому набору параметров эти люди вне зависимости от оценки работают хорошо и будут работать хорошо, предоставляя день за днем суперкачественный сервис. Это очень сильная мотивация. Фактически человек оказывается в "зеленой зоне" доверия. Он может позволить себе работать более расслабленно, не думая каждую секунду, что его разговор контролируют. Это дорогого стоит.
— Какие еще технологии вы используете для обслуживания клиентов в контактных центрах?
— Несколько месяцев в опытной эксплуатации у нас было новое рабочее место сотрудника с глубокой интеграцией искусственного интеллекта, которое мы сейчас начали тиражировать. Это уникальная собственная разработка банка, она сейчас проходит сертификацию на патент. Что это такое? В режиме диалога происходит анализ речи клиента и оператора, алгоритмы машинного обучения формируют оператору рекомендации по продолжению разговора. Все механические действия оператора сведены к минимуму, необходимые реквизиты выделяются из речи клиента. Эффективность продукта показала себя еще на этапе пилотирования — например, сокращение времени обслуживания на 30% и сокращение операционных рисков за счет принятия решений на уровне алгоритмов.
Вместе с этой историей мы разрабатываем новое решение Knowledge Assistant для контактных центров. Это база знаний, созданная с использованием AI. Помощник оператора по предоставлению быстрых ответов, консультаций и выполнения активных операций. На сегодняшний день аналогичного продукта на рынке не существует.
И еще одно направление, где мы используем искусственный интеллект, — это работа с корневыми причинами обращений клиентов.
— На недавней Сбер Конф были представлены десятки сервисов экосистемы Сбера. Вы участвуете в работе экосистемы?
— За этот год мы взяли на поддержку в контактный центр более 40 продуктов экосистемы и выделили порядка 500 операторов на это направление. Уже сегодня по продуктам экосистемы и наших дочерних обществ приходит около полумиллиона звонков месяц. Да, для нас это не колоссальная нагрузка, как вы понимаете, на фоне 23 млн входов в месяц. При этом для некоторых контактных центров 500 тысяч звонков — это ежемесячная нагрузка. Весь трек мы начали развивать примерно год назад для того, чтобы обеспечить единый клиентский путь. Потому что клиент у нас один и нам важно сделать так, чтобы на одном звонке можно было задать вопросы и по банковским картам, к примеру, и по экосистемным продуктам.
— В чем ключевая выгода для партнера от подключения к вашему контактному центру?
— Мы стараемся работать с партнером в формате win-win. Мы смотрим на весь процесс от начала до конца — от звонка в контактный центр до, если надо, отложенного обращения — и стремимся повысить эффективность бизнеса для партнера. Сокращать среднее время обслуживания, меньше переводить в офлайн, больше решать на первой линии, чтобы клиент был доволен.
При этом, в отличие от текущего рынка аутсорсинговых контактных центров, достаточно классического, мы можем предоставлять end-2-end под ключ большой набор наших сервисов. Он включает в себя все технологические наработки банка, которые есть у нас, и поддержку высокого уровня: экспертные сотрудники, боты, интеллектуальное управление нагрузкой, речевую и текстовую аналитику, AI-инструменты по управлению качеством персонала и эффективностью.
Мы вместе с партнером проектируем end-2-end — клиентский путь, повышая эффективность и прозрачность как для клиента, так и для партнера. Этого на рынке не делает практически никто. И это наше ключевое отличие от классического аутсорсинга.
Мы назвали свой продукт для партнеров SberCare. Для нас это уже не колл-центр Сбербанка, потому что мы сами уже не банк, а гораздо больше чем банк. И мы понимаем, что это большой платформенный элемент всей экосистемы Сбера, который отвечает и за универсальный набор сервисов, и за стандарты качества, и за единый клиентский путь, и за высокий уровень удержания качества, обвязанный всеми технологиями. До конца года к этой платформе будут и дальше подключаться другие компании экосистемы.