Евгений Давыдович возглавил Бинбанк в непростой период — спустя несколько дней после официального назначения его на должность председателя правления Банк России объявил о санации кредитной организации, которая входит в топ-10 по активам. Для Давыдовича это вряд ли можно назвать вызовом — до отзыва лицензии в ноябре 2015 года он возглавлял Связной банк, который последний год практически работал без участия конфликтующих друг с другом акционеров, утратил полностью капитал, но сумел выполнить все обязательства перед вкладчиками.
О том, как его опыт антикризисного управляющего поможет Бинбанку, о взаимодействии с временной администрацией и о том, как удалось остановить отток средств, Давыдович рассказал в интервью ТАСС.
— Как сейчас происходит взаимодействие с временной администрацией?
— Временная администрация сейчас занимается всем спектром вопросов, это абсолютно нормальная ситуация. Наша первоочередная задача — работа с клиентами, работа над ликвидностью, над стабилизацией операционных процессов, потому что некоторые технические аспекты меняются. Сейчас уже второй день работы временной администрации, и мы этим всем занимаемся вместе с ней.
— Есть ли разделение полномочий между сотрудниками временной администрации и топ-менеджментом банка?
— Весь менеджмент на месте и активно работает с временной администрацией, помогая ей понять как можно быстрее все процессы в банке, какие первоочередные задачи. Мы вместе обсуждаем приоритетные вопросы, контактируем с временной администрацией в очень активном режиме, проводим совещания и конференц-колы. Сотрудники временной администрации заинтересованы в конструктивной работе с топ-менеджментом, и у нас есть полное взаимопонимание.
— Все решения топ-менеджмента должны сейчас согласовываться с временной администрацией?
— Юридически — да, только руководитель временной администрации может их принимать. Но повторюсь, что мы обсуждаем все вопросы совместно.
— Есть ли операции или сделки, которые были отменены временной администрацией?
— Нет, работаем в обычном режиме. То, что нам вчера удалось в разы сократить клиентские оттоки средств, означает, что идет конструктивная и профессиональная работа.
— Сколько составил отток средств клиентов со среды, когда появилась первая публикация о возможной санации банка?
— Я бы не хотел называть сейчас цифр, но, конечно, сообщения в СМИ нанесли урон, люди стали нервничать.
— Вам удалось уговорить клиентов вернуться?
— Буквально вчера оттоки резко уменьшились, клиенты начали отменять расторжение договоров. Сейчас основная задача — до конца довести этот процесс, чтобы клиенты поняли, что ситуация полностью нормализовалась. Мы им объясняем и отсылаем на сайт ЦБ, где написано, что регулятор гарантирует непрерывную деятельность работы Бинбанка. Более мощной фразы для успокоения клиентов сложно придумать.
— Как сегодня дела? Отток есть?
— Он резко сократился, сейчас мы рассуждаем уже категориями притока. Мы думаем, как эффективнее привлекать клиентов.
— Были ли клиенты, которые ушли и вернулись?
— Да, есть такие примеры. Но суммы я назвать не могу, да и сейчас они, на мой взгляд, не имеют значения. Сейчас важно довести до всех клиентов информацию, что их деньгам ничего не угрожает и они могут спокойно возвращаться в банк. Многие клиенты осознают, что поторопились и зря сняли деньги со вкладов, потеряли начисленные проценты.
— У вас огромный опыт работы как антикризисного менеджера. Из прошлого опыта в «Связном» что вы хотите привнести в Бинбанк в процессе оздоровления?
— Я надеюсь, что мне пригодится опыт работы с проблемными активами. Наверное, он пригодился уже и в первый день моей работы на посту председателя правления, во время оттока. Было легко понять масштаб ситуации. Поэтому главное — это опыт работы в кризисной ситуации.
— Когда вы согласились возглавить банк, уже было понятно, что он перейдет под контроль государства?
— Нет, такого понимания не было.
— Есть ли у вас понимание, какая должна быть бизнес-модель у банка в нынешних условиях на рынке и насколько ее можно реализовать?
— В законе о фонде консолидации банковского сектора говорится — это и ЦБ заявлял, — что на первом этапе надо стабилизировать деятельность банка, а дальше — финансовое оздоровление. Чтобы иметь возможность продать банк на рынке, он должен иметь прибыльную бизнес-модель. На мой взгляд, как раз задача следующего этапа — найти такую бизнес-модель.
Кризисы заставляют пересмотреть отношение к рискам, к принятию рисков, управлению ими. За одного битого двух небитых дают. Теперь у менеджмента будет понимание, как действовать грамотнее, особенно с учетом определенных нестабильных тенденций в экономике
У нас есть прекрасная основа для того, чтобы сделать разные варианты этой бизнес-модели. Например, у нас прочная база для ведения розничного бизнеса. Это работа в массовом сегменте, это высококонкурентный рынок, и, в принципе, он интересный и доходный. У нас также очень прочные позиции в сегменте среднего и малого бизнеса.
Думаю, вот такие кризисы заставляют пересмотреть отношение к рискам, к принятию рисков, управлению ими. Как говорят: за одного битого двух небитых дают. Теперь у менеджмента будет понимание, как действовать грамотнее, особенно с учетом определенных нестабильных тенденций в экономике.
— А есть ли планы по продаже части кредитного портфеля, просроченной задолженности?
— Мы в мягком режиме обсуждали вопрос продажи части портфеля ипотеки, никакой спешки не было. Теперь такие вещи будут делаться с участием временной администрации. Но я думаю, что в сегодняшних условиях нет смысла продавать какие-то портфели, которые дают прибыль. Наоборот, сегодня это будет основа для того, чтобы банк вел прибыльную деятельность.
— А помимо проблемных активов что-то могло повлиять на то, что банку пришлось просить помощи у ЦБ? Например, были ли обращения корпоративных клиентов по поводу случаев недобросовестной конкуренции со стороны других банков?
— Рынок высококонкурентный, и те или иные игроки в сложившейся ситуации, когда в августе активнее стали обо всем говорить, использовали это, чтобы раздувать сложившуюся тогда ситуацию. Некоторые пытаются и сейчас использовать ситуацию, чтобы переманивать к себе клиентов — и розничных, и корпоративных.
— Вы что-то будете предпринимать в связи с этим?
— Это, по сути, метод конкурентной борьбы, он может нравиться или не нравиться. Главная задача, которая стоит перед банком, — стабилизировать работу, чтобы клиенты поверили, что в банке с приходом государства их интересам ничего не угрожает. Наоборот, они могут рассчитывать на прежний сервис и на повышенную, теперь гарантированную стабильность.
— Насколько для вас "тревожный звонок" то, что сейчас растет доля государства в банковском секторе?
— Я лично в этом трагедии не вижу — можно сказать, что так сложилась стадия развития рынка. Вспомните, в кризис 2008 года много банков в Америке и в мире в целом переходили под контроль государства из-за того, что не справились с кризисной ситуацией. На этой стадии развития рынка выросла доля государства. Но на следующем этапе, когда произошло оздоровление, государство эти активы продало, и новая стадия рынка — бизнес опять стал частным. На мой взгляд, конкуренция от этого не изменится. Задача, которая стоит перед руководством банка, — провести оздоровление, а это означает сделать так, чтобы актив стал прибыльным и привлекательным для инвесторов. Тогда, возможно, на следующем этапе доля государства опять снизится.
— У ЦБ оценка суммы необходимого банку дорезервирования — 250–350 млрд руб. — отличается от оценки, которую давал основной акционер Микаил Шишханов, он говорил о 100–150 млрд руб.
— Микаил Османович это прокомментировал, и я с ним абсолютно согласен: ЦБ оценил резервы более консервативно, на основании тех документов и материалов, которые у них есть. Сейчас будет идти работа временной администрации, у которой как раз и стоит задача провести оценку активов. Я не вижу на данном этапе проблемы в том, что оценки расходятся. Время покажет, какая оценка имеет место быть.
Беседовали Мари Месропян и Елена Петешова