Глеб Никитин: если можно изменить жизнь хотя бы одного человека — этим нужно заниматься

Проект "Регион заботы" год назад придумала и создала вместе с Общероссийским народным фронтом учредитель фонда помощи хосписам "Вера", директор Московского многопрофильного центра паллиативной помощи Нюта Федермессер. Цель проекта — помочь самым уязвимым группам людей, от заключенных до обитателей психоневрологических интернатов. Работа уже идет в 26 пилотных регионах, для каждого из которых с учетом географических и демографических особенностей, экономического и кадрового потенциала разработана индивидуальная программа развития системы паллиативной помощи. 

В рамках специального проекта ТАСС Нюта Федермессер встречается с главами пилотных регионов, чтобы поговорить  о самом важном, о самом во всех смыслах этого слова наболевшем.

Почему все вопросы — к губернатору

Мое собственное отношение к чиновникам на протяжении многих лет было как у большинства в нашей стране. Любой поход в Министерство здравоохранения или другие органы власти десять лет назад для меня был стрессом. Заранее настраивалась на борьбу, на неприятие. Надо сказать, что, как и в любом другом общении, если ждешь неприятия — получаешь неприятие. 

Лишь начав то, что называется в СМИ "взаимодействие со властью", я поняла, что среди чиновников любого ранга есть самые разные люди. В образовании, в медицине, в среде духовенства — люди везде люди, они непохожи друг на друга. И мне почему-то показалось это очень ценным знанием, которое мне хочется донести до каждого человека...

Логично, что моим первым собеседником стал губернатор Нижегородской области Глеб Сергеевич Никитин — я являюсь его советником на общественных началах, мы много вместе работали во время пандемии, пытаясь справиться с последствиями распространения коронавирусной инфекции в Нижнем Новгороде, Арзамасе, Сарове и Дивееве. 

— Предубеждения по отношению к чиновникам в России традиционно очень сильны. При этом губернатор — это чиновник топового уровня. Насколько такие предрассудки сказываются на вашей работе?

— Если мы разрушим эти стереотипы хоть в ком-то, хоть немного их поколеблем, это будет очень большое дело. 

Я хочу сказать, что у каждого есть какие-то страты людей, которых он осуждает просто в силу некой инерции, неких заблуждений. Я работал в межотраслевых структурах очень высокого профессионального уровня — это Минимущество, Министерство экономического развития. В те времена у нас была такая когорта одногодок 1975–1978 года рождения. Молодые юристы, экономисты пришли в госуправление, в эти ведомства, причем тогда это казалось очень привлекательным, модным. В коридорах еще витал дух таких людей, как Чубайс, Греф… 

У всех тогда была внутренняя позиция, миссия, что ли: мы должны реформировать и даже, простите за пафос, спасать страну.

— А сколько вам было лет?

— На старте — 21–22. Так вот,  у нас тогда было такое восприятие отраслевиков (работников отраслевых министерств — прим. ТАСС) — как у критически настроенных граждан в отношении чиновников. Чтобы это мировоззрение поменялось, мне нужно было стать отраслевиком. Я начал работать в Министерстве промышленности и торговли и понял, что там мотивация — ну совершенно другая. И подавляющее большинство коллег во всех ведомствах — позитивно настроенные профессиональные люди. Точно не соответствующие вот этим штампам. 

— Я встречалась по работе, наверное, с 35 губернаторами из 85. И уж точно ни один из них не был счастлив от губернаторской работы, не стремился именно к ней. Такая ответственность — что она делает с человеком? Важна должность и ответственность или это привязано к количеству людей, которые за тобой?

— Абсолютно не привязано, глубоко в этом убежден. Когда мы общаемся с коллегами, совершенно нет разницы, какой величины регион. Больше скажу: на уровне муниципалитетов, муниципальных районов, может быть, даже еще тяжелее работа. Потому что они на последней ступеньке разрешения проблем, надежд и чаяний людей, с которыми они общаются на местах. Причем там условия работы еще более тяжелые с точки зрения всего — от ресурсов до полномочий.

— Муниципалитет — это кто? Глава какого-то города? 

— Или муниципального района. Например, в Нижегородской области город Арзамас, который вы прекрасно знаете, были там неоднократно. Ближе всего к жителю глава муниципалитета, города, который решает любую проблему, скажем, в сфере ЖКХ, вывоза мусора, залило что-то где-то, неубранные газоны, неприбранные парки.

— Вот мы читаем ваш Instagram. Это нормально, что люди губернатору адресуют все вопросы? А детский сад когда откроют? А пандемия когда закончится? А беременным будут выплачивать или не будут? Это означает, что они не смогли на муниципальном уровне эти вопросы решить, да?

— Либо не смогли решить, либо отчаялись по какой-то причине. Конечно, есть 131-й закон и прочие, которые определяют структуру органов государственной и муниципальной власти и распределяют между ними полномочия. Но на самом деле, конечно, и взаимодействие с федеральным центром так устроено. Я вот, например, не представляю себе, чтобы на докладе перед вице-премьером или председателем правительства я на вопрос о строительстве садика ответил: "Все плохо, но это проблема главы муниципалитета". И перевел бы стрелки. 

На самом деле это очень сложная проблема. Я понимаю, что в развитых системах управления распределение разных функций между уровнями власти очень ярко выражено. У нас есть, конечно, люди, которые не делают различия, для них власть — что муниципальная, что государственная, что федеральная — все одно. Но очень много людей, которые в этом разбираются. И они тоже обращаются к губернатору по муниципальным вопросам и по федеральным. И я не могу себе представить, чтобы хороший губернатор мог не воспринимать какую-то проблему как свою. Что я, например, скажу: это не моя проблема, это ресурсники, или муниципалы, или кто-то еще.

 — От микроменеджмента не уйти. Меня ужасно утомляет, когда говорят: "Нюта, зачем ты вникаешь даже в такие детали, как длина травы на газоне, это не твое". А я думаю: ну если не понимают, какой длины должна быть трава, а я понимаю, то я скажу. А во-вторых, мне так приятно иногда вникать в длину травы, и в цвет постельного белья в хосписе, и в форму чашки для пациента... Я кайфую от этого микроменеджмента, он позволяет переключиться и не отрываться от земли, вот что еще очень важно. 

— Мне кажется, что еще и взаимодействие в таком микроменеджменте может быть полезным. То есть вы вдвоем с руководителем, который должен за это отвечать, проживаете какой-то эпизод, поспорили друг с другом, поняли, как это должно быть, — и тебе потом уже легче ему доверять.

Вот хочу пример привести. Сейчас такую практику в правительстве избрал, что заместитель губернатора также занимает на определенный период времени должность министра. Для чего? Чтобы человек прочувствовал подведомственное министерство просто на кончиках пальцев.

То же самое и губернатор с главой муниципалитета — если они вместе пройдут по улицам, вместе подумают о длине газона, о том, как работает благоустройство, качество управленческих решений вырастет. Я часто сталкивался с ситуацией, когда начальник может не знать, как решается какая-то задача. Он обычно как генерал такой: сделайте так, чтобы здесь было чисто. Завтра. И думать забыл, как это происходит. Причем обычно завтра там чисто. Но в целом система не заработала, потому что ты не понял, в чем там была проблема. Системного характера. Разберись, пройди вместе, и возникнет новое видение, которое позволит более четко планировать.

— Вы родились в Питере, учились там, один университет, потом другой, потом MBA. Затем госслужба самая разная, чиновник федерального уровня. Вы были замминистра промышленности и торговли РФ. А потом… бац — и Нижний. Это шаг назад или подготовка к еще одному шагу вперед? Из Москвы в регион — это как?

— Для меня вообще нет никаких вопросов: безусловно, колоссальный рост, колоссальный вызов, гораздо больше ответственности, чем на любой прежней позиции, на мой взгляд. Даже больше ответственность, чем на уровне министра. Это близость к совершенно конкретным проблемам, конкретным проектам. Все-таки промышленность, за которую я всегда отвечал, — это очень большая разнообразная сфера, многоликая, и есть возможность почувствовать ее как единое целое, как то, что развивается благодаря твоим усилиям. Но там очень много факторов, которые влияют на развитие. Макроэкономика, курсовая политика, внешняя конъюнктура, мировая конъюнктура. А здесь, в губернаторском кресле, на мой взгляд, вообще стрелки не на кого переводить.

— На муниципалитеты?

— Если муниципалитеты не выполняют какие-то задачи, это твоя работа — улучшить качество управления. Сколько на это требуется времени — отдельная история. Но так или иначе стратегически ты можешь рисовать себе облик региона, каким бы ты его хотел видеть через некий период времени. Понимать, что все это зависит от твоих усилий.

— А что, на должности федерального чиновника нет такой возможности? 

— Есть конкретные отрасли, конкретные предприятия, с которыми ты начинаешь вот то самое в хорошем смысле сосуществование, как и с регионом. Но в основном министерства — они все-таки больше зависимы от внешних факторов…  Я с огромным уважением отношусь к их деятельности, сам там проработал и считаю, что это очень тяжелая, ответственная, нужная и во многом неблагодарная работа.  

— Вам, как министру, кажется, что вы нарисовали схему — и все, задача выполнена. А дальше как оно будет реализовываться? Меня годами преследовало выражение "перегибы на местах", я его прямо ненавидела. Мы уже все сделали — в Конституции написано, в федеральном законе написано, программный план сверстан, дорожная карта подписана. А дальше — перегибы на местах… И, сделав что-то в Москве, ты замучаешься доказывать, что подобные изменения можно провести во всей стране. Потому что все говорят: ну это ж Москва, чего вы хотите. А вы вот сделайте это в Великом Новгороде, в Нижнем Новгороде, еще где-то. Я хочу в регион, потому что мне важно, чтобы мои эфемерные теоретические высказывания о том, как надо, были бы реализованы, заработали бы не только в столице.

— Абсолютно точно. Очень сложно государственную федеральную политику реализовать на региональном уровне. Регионы очень разные. Мы формировали политику, например постановления правительства по поддержке промышленных предприятий в определенной сфере. Хорошие очень документы, на мой взгляд, я ими горжусь во многом. Но я прекрасно понимаю, что не везде они были одинаково эффективны и применимы. Какие-то регионы просто не могли ими воспользоваться, потому что эти документы не учитывали соответствующую специфику. Не говоря уже о том, что контакт с Москвой в масштабах нашей страны не может быть одинаково эффективен.

— Хорошо, а потом тогда что? Мы ровесники, вам 43 года. А дальше — в 53? Как на собеседовании спрашивают: а кем вы видите себя через десять лет, Глеб Сергеевич Никитин?

—На самом деле, возвращаясь к тому, с чего я начал, — про отраслевиков и неотраслевиков: есть еще и региональный уровень. Это третий уровень восприятия себя в госуправлении. Я поработал в межотраслевом блоке Минэкономразвития, в отраслевом блоке и на региональном уровне. Считаю, что это полностью формирует матрицу, замыкает круг.  

— Губернатор, к счастью или к сожалению, это не вечная история. Поэтому все же: где вы видите себя через десять лет?

— Я действительно вижу себя надолго в Нижегородской области. И вижу себя решающим конкретные задачи. Конечно, в этой работе важна преемственность, нельзя находиться вечно на этом посту, но важно постоянно работать на перспективу. 

— Это можно сделать в рамках одного региона?

— Безусловно, потому что уже сейчас есть большая специфика у регионов. Есть, конечно, общие болячки, где-то они более остро проявляются, где-то менее. Я считаю, что были проблемы во взаимоотношениях между муниципальными и региональными органами, очень давние, долгие. И во многом их удалось решить. Во-первых, этот хрупкий баланс нужно сохранить, а во-вторых, уже на его основе строить общую политику. Конечно, город, если в целом с агломерацией, — это 50% региона, и он является локомотивом экономического роста и инвестиционной привлекательности. Дальше — глобальные проекты развития, городского в том числе. Это привлечение инвестиций, это в конечном итоге рост заработных плат, благосостояния людей.

— Это все абстрактно звучит: хочу, чтобы инвестиции привлекались... 

— Я хочу, чтобы Нижний Новгород стал современным городом, а за ним и регион подтянется. Я, безусловно, хочу, чтобы здесь было интересно жить. Хочу создать условия для коренного изменения негативного демографического тренда — вот на это точно нужно лет 20.

Надо ли прятать болезнь и немощь

— Кем вы хотели стать в детстве? 

— Детство — долгий период... Я же не буду говорить, что хотелось быть космонавтом, трактористом. И океанологом хотелось быть. Был момент, когда я фанател от океанов, осьминогов. Это был период советского торжества науки. Читал "Науку и жизнь"…

— Хотелось когда-нибудь быть губернатором?

— Когда Советский Союз с его наукой и жизнью развалился и началось бурление — начало 90-х, конец 90-х, — вот в этот момент я очень сильно заинтересовался политическими баталиями, событиями вокруг Белого дома, ГКЧП и так далее. И в тот момент решил, что без меня страна точно никак не обойдется. Придется пойти туда и заняться этим. 

У меня и отец интересовался политикой. 

— Для меня Нижний до приезда сюда и сейчас отчасти тоже — это Борис Немцов. Вот Немцов — это ориентир?

— Немцов — это, безусловно, фигура, ярчайший человек. И как раз в те времена, когда я очень интересовался тем, что происходит в стране, и формировал свое восприятие будущего, он был звездой, светилом. ​​​​​​

— Немцов — он тоже явно человек крайностей, человек неравнодушный, талантливый. В тот момент, когда он поехал из Нижнего Новгорода в правительство, стал зампредседателя правительства, это было явление. Кстати, потом, через многие-многие годы, я вдруг оказался в Минпромторге первым замминистра, отвечающим за импортозамещение, и вот тут я и вспомнил, как Немцов пересаживал чиновников на "Волги".

— Кто для вас судья? Кто главные люди, которые скажут: "Глеб Сергеевич, вы неправы" — и вы прямо задумаетесь и поймете, что, блин, оплошал?

— На самом деле я самокритичный человек, не упертый, готов прислушиваться ко всем абсолютно мнениям. 

Есть люди во власти, в федеральных структурах, в общественных организациях и просто жители-нижегородцы с конкретными фамилиями, которых я очень уважаю: в правозащитном, в культурном сообществах.

— Ну вот вы что-то сделали, и вы боитесь, что скажет "княгиня Марья Алексевна". Или какой-то Вася. И прямо страшно?

— Не страшно. Но ты задумываешься, пропускаешь через себя, что скажет Вася. Не страшно от того, что он тебя осудит. Ты пытаешься стать на его позицию. И если, например, ты все равно, несмотря на то, что он тебя не поймет, действуешь так, как считаешь нужным, ты просто заранее готовишь аргументы, начинаешь с ним внутренне полемизировать. Это значит, что он — лидер общественного мнения. То есть человек, чье мнение имеет значение для тебя. Таких много. И это люди конкретные, о которых я говорю, которых очень уважаю, нижегородцы. Я все время прокручиваю в голове, что они скажут и как бы они поступили. И как я буду смотреться с такой политикой. Это люди живые, находящиеся рядом с нами.

— Когда у вас день рождения? Вы отмечаете его?   

— 24 августа. Нет, я не люблю день рождения, но делаю его приятным за счет того, что провожу его с близкими, с детьми, с женой, с родными. Отмечать не люблю. Никогда не любил. Я имею в виду большие какие-то застолья.  

— А у вас в семье есть традиции, которые из детства перешли уже в вашу семью, и от них вам хорошо? Вот у меня в семье принято определенную скатерть класть на Новый год.

— Мы сейчас формируем свои семейные традиции, с супругой, с детьми.

— У вас близнецы, да?

— Да. У меня не было ни братьев, ни сестер, традиции были очень стандартные, очень советские. На Новый год — елка, оливье, обязательно мандарины, торт. До утра гуляли с бенгальскими огнями. Конечно, бенгальские огни и фейерверки тоже на Новый год запускаем, но мы стали костюмированные шоу делать, семейные. Я даже пьесу как-то написал, в стихах, где главные роли играли мои дети. Им очень понравилось.

— А им сейчас сколько?

— Сейчас сыну и дочери 11. Вот только недавно исполнилось, 27 мая. Конечно, большой дефицит общения. Огромное количество эмоций и времени уходит на работу, даже видеться урывками вот получается — очень редко. Но я стараюсь. Мне кажется, что сейчас больше стал с детьми времени проводить. 

— А чего вы от них ждете? Вообще, от детей надо ждать чего-нибудь?

— Я хочу, чтобы они стали счастливыми — как все, наверное. Другой вопрос, что многие лепят очень строгие образы будущего и пытаются на детей давить. У нас, слава богу, с женой получилось, во-первых, выстроить очень хорошие отношения с детьми. Во-вторых, мы с ними одинаково воспринимаем категории добра, зла и прочего. Хочется, чтобы так было и в будущем. Они у нас прекрасно учатся. 

— А вот это важно — чтобы хорошо учился?

— Ну, для такого человека, как я, это точно важно. 

— Это потому что вы губернатор? Дети губернатора должны хорошо учиться, или просто "мои дети должны хорошо учиться"?

— Нет. Люди же равняют по себе. Говорят: вот я, например, не учился, и смотри, чего достиг. У меня все было наоборот. Я учился, был отличником. У меня был такой комплекс. 

— А красный диплом?

— Да.

— И в школе, и в институте?

— В школе две четверки какие-то были. 

— Вы зануда!

— Да, зануда, зануда. 

— А почерк у вас аккуратный?

— Это надо спрашивать у людей, которые со мной работают, резолюции расшифровывают. Ну так себе, конечно. При желании могу написать хорошо, красиво.

— Когда работаешь в хосписе, видишь, что все люди заканчивают свою жизнь одинаково, вне зависимости от того, как они учились и какие у них были карьерные достижения. А на самом деле ценно только то, были ли они в жизни счастливы и есть ли кто-то с ними рядом. Мне, например, все равно, как учатся мои дети. Я хочу, чтобы они улыбались и чтобы моя родительская функция заключалась в максимальной помощи им и поддержке. Если я могу как родитель через какую-нибудь трудность взять и перенести их, я хочу перенести. Жизнь навалит столько еще дерьма…

— Понимаю. Я считаю, что дети должны в первую очередь улыбаться, но желательно, чтобы они и потом, когда вырастут, тоже улыбались. И чтобы у них действительно был такой жизненный опыт и такая жизнь, которая сформирует и людей вокруг, и багаж замечательных воспоминаний. Я могу ошибаться, но, когда мы у смертного одра оказываемся, нужно, чтобы багаж воспоминаний был с выводом в конце, что я свою жизнь прожил не зря, что мне не о чем жалеть. В моем представлении такой путь зависит от конкретных характеристик твоей личности. Туда входят и полученные знания, и ответственность, и честность, и надежность. Если человек ветреный и ненадежный, он может оказаться в итоге один. Это не гарантировано, конечно, но все это зависит одно от другого. И тут уже возникает вопрос, надо ли на вот этом стартовом этапе, в детстве, следить, чтобы багаж появился.

— Ну и что? Я надежная, у меня вся жизнь состоит из ответственности, долга и чувства вины. А счастья я не научилась испытывать вот с этими тремя составляющими. 

— Во всем нужно искать баланс и не перегибать палку. И конечно, счастье — это главное мерило правильности воспитания ребенка.

— А вот говоря о смертном одре. Вы пришли волонтерить в хоспис (в октябре 2019 года Глеб Никитин и его заместители участвовали в акции "Тележка радости": раздавали угощения пациентам Первого московского хосписа — прим. ТАСС). Зачем? И что это изменило?

— Не изменило — перевернуло восприятие.

Мне было страшно, что человек, к которому я подойду с едой, посчитает, что я это делаю искусственно, ради какой-то позы. "Тоже мне тут пришел!" Не будет это восприниматься как искренняя помощь. Потом мне казалось, что мне самому будет нечего сказать, не о чем поговорить. И общих тем не будет. А на самом деле это настолько быстро все ломается. Этой проблемы вообще не существует.

Это очень важный опыт, конечно. Просто представляешь, как бы ты в такой ситуации жил, что тебе было бы важно и нужно. Конечно, представляешь себе, как долго ты мог бы с одним человеком проходить этот путь совместно. У меня был жизненный опыт — в 1992 году умерла бабушка. А до этого года четыре лежала. И мама практически с 12 до 15 моих лет по большому счету стала ее сиделкой. Уходила в другую квартиру и там сидела с ней. Естественно, на меня у нее гораздо меньше времени оставалось. Мне, ребенку, конечно, тяжело было это все воспринимать. Бабушка, с которой ты прошел целый путь с рождения, которую помнишь, сколько помнишь себя, — она требует такого ухода. Конечно, сейчас уже по прошествии лет вспоминаю свои собственные эмоции, переосмысливаю их. Но тогда, скажем так, бежал от этой темы. 

— Важно ребенку все это видеть? Или надо спрятать болезнь, немощь, старость?

— Я считаю, что тогда надо было больше образовывать меня и вовлекать в процесс. Тогда бы не было попытки отгородиться. 

— Это была первая смерть в семье?

— Да. Очень сложный момент был потом уже, в 2008-м, 2011-м: уходили мои деды, сейчас уже не осталось никого.  

— А родители живы?

— Родители, слава богу, живы. Дай бог им здоровья. Но вот когда дедушка в 2011-м ушел, бабушка вторая в 2008-м... Это было очень болезненно. Они были очень близкими людьми. Я тогда подумал, что человеческая жизнь — она измеряется не какими-то днями рождения, 30 лет, 40 лет. А именно когда сначала уходят твои деды — первый этап взросления, что называется. Потом следующий этап взросления происходит, когда ты остаешься самым старшим. И вот эти два этапа — две рубежные точки. 

— Вот вы такой здоровый, успешный губернатор. Бывает такое ощущение — хочется к маме?

— Конечно. Есть люди, которые, безусловно, что бы ты ни делал, тебя всегда примут, бесконечно о тебе переживают. Даже когда мало общаешься, любовь — она и на расстоянии чувствуется.

— А они гордятся своим сыном — Глебом Никитиным? 

— Я не сомневаюсь в этом.

Что изменила пандемия

— Другие губернаторы — они вам кто? Между вами конкуренция или они друзья, коллеги по работе, по несчастью?

— Во-первых, у меня очень много друзей среди губернаторов. Именно друзей. Можешь что угодно обсудить, ты не стесняешься, не напрягаешься. Ты можешь посоветоваться, расскажешь свой опыт. Конечно, конкуренцию никто не отменял. Чуть-чуть всегда сравнивают свои успехи, успехи регионов. Я уверен, что возникают элементы какой-то ревности, когда у соседа слишком много каких-то проектов, а у меня чего-то мало.

— Вот COVID-19, который кучу всего обнажил, и пандемия. Я, как советник нижегородский, смотрела все время на цифры заболеваемости в регионе и сопоставляла с данными других субъектов. Нижний Новгород занимал четвертое место по количеству заболевших. Но так нельзя смотреть, надо смотреть на заболеваемость на 100 тысяч населения, на близость к Москве, и с этим связывать эффективность противоэпидемических мер и даты их введения. Как вы вообще относитесь к этой ситуации, к этой статистике, к тому, что сейчас происходит. Хорошо это или плохо, что у вас стало больше полномочий, что это значит по факту и как после этого возвращаться к обычному режиму работы?

— Мне кажется, что это и так, и не так с этими полномочиями. На самом деле у губернаторов всегда было достаточно полномочий. Безусловно, есть вертикаль, и это хорошо. Насколько часто применяется эта вертикаль, используется некая иерархия — это зависит от текущей ситуации. Вот в данном случае федеральный центр посчитал, что регионы должны на местах определяться с какими-то решениями.

У меня все время было желание, поняв, как мыслит мир, как мыслит Москва, сориентироваться, могу ли я привнести что-то свое. Я все время хотел сделать так, чтобы мы были хотя бы где-то более эффективны. Поэтому мы многие решения внедряли первыми. Мне очень понравилась сознательность нижегородцев. Мы проходили самоизоляцию с большим уровнем дисциплины, чем во многих местах.

— А это не связано с уровнем доверия к губернатору, к власти?

— Конечно, приятно было бы так думать, но считаю, что это все-таки сознательность наших людей. Я считаю, что я их лучше стал понимать, считаю, что это люди такие, которые "про службу" во всех смыслах этого слова — промышленность, вооруженные силы, атом. То есть люди, которые способны консолидироваться, встать плечом к плечу и продемонстрировать вот это единство. 

— Как вы оцениваете работу своей команды в целом? Мне стало понятно выражение по моей работе в Москве, что такое "я с ним пойду в разведку, я с ним не пойду в разведку". Я прямо этих людей вижу и больше не хочу работать с теми, с кем я не хочу переживать еще одну пандемию.

— Вообще я перфекционист и по жизни вечно недоволен, и собой недоволен. Конечно, всегда хочется большего. Но это, скорее, стратегические вопросы. А пандемия — это была революционная ситуация. Должны были быть мгновенные реакции и абсолютная безотказность. Все время нужно было быть на посту. Я очень доволен, когда мы говорим про команду, ближайший круг. 

У нас даже понятие было — коронавирусный указ, некоронавирусный указ. Эти коронавирусные указы мы формировали в режиме командной работы. Постоянная настройка системы, быстрейшая реакция на меняющуюся ситуацию.

— А было страшно на каком-то этапе?

— Все мы люди, мне до сих пор страшно. Я считаю, что и вторая волна может быть на самом деле…

— А отчего страшно? Справились. Смертей вроде не так много, как могло бы быть, как опасались.

— Страшно принять неправильные решения.

— Были неправильные?

— Я считаю, что пока рано подводить итоги.

— Это уход от ответа, Глеб Сергеевич. 

— Ну хорошо, на текущий момент я считаю, что все решения были правильными. Они позволили, как президент сказал, пройти между Сциллой и Харибдой. Понятно, что есть какие-то соблазны простых решений. У нас, например, поддержка федерального центра регионом определялась по простой формуле: выпадающие доходы 2020-го к 2019 году. Не к плану, не к прогнозу, а к 2019 году.

Поэтому у кого просадка больше, тот и поддержку получает больше. В этом контексте можно было подумать: надо было все закрыть, ничего не открывать. Меньше было бы зараженных, получили бы больше поддержки федерального центра, например. Но гораздо больше и недовольных было бы. А во-вторых, больше шансов долго выходить из этого с точки зрения экономики. Больше можно было потерять предприятий. Все равно, конечно, поддержка не компенсировала бы все выпадающие доходы.

Когда я слышал все эти версии, что COVID-19 берет только азиатов, в Россию он не придет и так далее, всем говорил: ребята, ну куда мы денемся, ну сто процентов придет. Меня это не удивило. Меня удивило, что мы, может быть, слишком рано "закрылись", если про регионы говорить. Москва — все понятно, своевременно была закрыта. Мне кажется, что закрытие имеет "срок годности". Невозможно очень долго сидеть в четырех стенах. И люди устают, и экономика страдает, невозможно слишком долго ее держать в таком режиме. Поэтому период введения этих мер в регионах можно было немножечко перенести. 

— Чуть позже надо было начать? Потому что начали все более или менее одновременно, а COVID-19 распространялся медленнее. То есть сейчас где-то начало пика, например, а они уже со всей страной должны ослаблять меры, получается.

— Да. Мы всегда говорили, что мы отстаем на столько-то от Москвы, а остальные намного больше отстают. 

— Потому что вы близко. У вас "Ласточка", "Стриж", дачники…

— У нас все. Невозможно было закрыть поток людей — настолько просто добраться из Москвы, из московского региона. У нас в некоторых населенных пунктах и районах области, особенно на юге, количество людей в праздники или длинные выходные увеличивается в три-четыре раза. Это все приезжие, конечно же. Я считаю, что мы ошиблись в расчетах по нашим восточным регионам — они отставали на гораздо больший период времени, чем мы считали.

— На момент принятия решения исходишь из вводных, которые есть...

— Я считаю, что нужно было принимать решения в определенные сроки, мы и не затягивали, принимали в эти сроки.

— А как вас лично изменила пандемия как человека и как губернатора? Будет ли работа какой-то другой? У меня жуткое ощущение… Это когда человек с войны приходит и говорит: я не понимаю, как у вас здесь жить.

— Синдром горячей точки. Я помню, в разгар антиковидных указов, когда мы, по сути, создавали новую правовую и управленческую реальность, когда органы власти должны были перестроиться и контролировать режим повышенной готовности, — вот в этот период я параллельно смотрел регулярную почту и периодически видел какие-то свои прошлые письма, вопросы. Вспоминал, каким же это мне казалось важным. Как я жил этим месяца полтора назад. Думал: какая же это ерунда, ни о чем.   

— Я тоже живу с мыслью о том, что стало проще делить задачи на важные и неважные. Вот что-то это изменит в работе вашей как губернатора? Станет меньше формализма в результате? Или нет?

— Мы все взаимозависимы, поэтому очень бы хотелось, чтобы это ощущение того, что по-настоящему важно, ухода от обсуждения формы, а не содержания, которое у нас было, чтобы оно проникло во все сферы, в том числе и во взаимоотношения с федеральными органами. И тогда, безусловно, это поменяет нас всех. Так как мы все были в таком положении, думаю, все шансы для этого есть. То, что я совершенно по-другому буду рассуждать и уже рассуждаю, живу другими категориями, это совершенно точно.

— А себя чувствуешь более нужным в этой ситуации?

— Безусловно. И чувствуешь большую ответственность. Ты здесь и сейчас принимаешь решения, которые потенциально влияют на жизнь человека. Это серьезно. Совершенно по-другому к жизни относишься.

— Есть нацпроект, который рассчитан до 2024 года, а есть конкретные люди, которые живут прямо сейчас. Какова правильная задача для губернатора?

— Надо задавать себе вопрос: этот объект или эта сущность, мероприятие, оно вообще может хотя бы жизнь одного человека изменить или спасти. Если да, то этим стоит заниматься. 

— Вот для меня это самое важное. Есть какие-то очень очевидные выводы. Вряд ли кому-либо придет в голову в стране теперь делать учреждения для пожилых на тысячу человек. Страшно. Нижегородская область — одна из немногих, где удалось людей вытащить из учреждений соцзащиты домой. Из детских домов, из домов престарелых. Вообще, что надо менять в социальной сфере и зачем?

— Я не могу на этот вопрос конкретно ответить. Что касается неудовлетворительной работы персонала в социальных учреждениях — хочется сказать в первую очередь про длительное нахождение в одинаковом формате, особенно в такие годы, как 1990-е и начало 2000-х. Когда не хватало ресурсов, не хватало ничего — ни персонала, ни возможностей. Не было ни уважения, ни понимания сути профессии. Вот такая ситуация приводит к очерствению, привычке, к равнодушию, которое недопустимо в этой работе. Вот ты привык, что так можно, и до сих пор так делаешь. 

Но сейчас уже оправданий для этого никаких нет. Когда, например, подопечные практически лишены общения. Да, все по-честному, я выполняю свою инструкцию: принес поесть, вовремя что-то поменял. Но ни общения, ни активности — это все можно было бы сделать, но это должно быть инициативой персонала. 

Безусловно, есть фантастические люди, которые могут поговорить с этими сотрудниками, и ты понимаешь, что до сих пор человек себе просто не задавал таких вопросов. Вот ответил и понял, что, оказывается, так можно. Я это вижу, когда мы вместе ездим по этим учреждениям. Когда начинается диалог — я вижу, что им возразить, во-первых, нечего, а во-вторых, они начинают заражаться, воспринимать это все. А что, так можно было? Вот эта фраза. Нужно было! И когда ты начинаешь идти дальше, задавать себе вопрос, рисовать модель, как это сделать наилучшим образом, возникают уже конкретные характеристики этих учреждений. Что, во-первых, не должны быть огромными, что должны быть совершенно другие принципы комплектования оборудованием и другая материально-техническая база. 

Я очень хотел бы, чтобы мы перешли к более распределенной системе, с негосударственным участием, чтобы была конкуренция, в том числе и качеством. У нас обычно конкуренция ценовая. Здесь должна быть конкуренция качеством. И убежден, что люди, которые идут в эту сферу по собственной воле, особенно молодые люди, вряд ли будут плохо оказывать помощь. Поэтому уверен, что эти шаги, которые мы обязательно сделаем, улучшат жизнь людей.

— Мы хотим разукрупнить, сделать из больших интернатов маленькие, при этом не лишить людей работы, например.

— Безусловно, то, что уже есть, мы не должны разрушать. Но мы социальные учреждения содержим не для того, чтобы обеспечивать занятость. Все-таки главная их функция — это забота о подопечных. Люди не должны потерять работу, они могут переобучиться, можно перепрофилировать учреждение, разместить там какие-то другие социальные структуры.

— Я читаю ваш Instagram, куда сотнями сыплются болезненные вопросы из социальной сферы — по здравоохранению, по детским садам, по выплатам. Какой главный вывод, какая главная проблема в социальной сфере? Почему так много этих вопросов?

— Если мы абстрагируемся от COVID-19, которого там 90% было в последние месяцы, то, конечно, основная тема — это качество здравоохранения, качество социальных учреждений. Там дефицит кадров, огромная потребность в ремонте, материально-техническая база в отвратительном состоянии.

На мой взгляд, требует реформирования тарифообразование в системе здравоохранения. Мы к этому подобрались, обсудили на Госсовете осенью прошлого года. Очень хороший был Госсовет, президент проводил в новом формате с рабочими группами, составил большой перечень поручений, который в том числе включал реформирование тарифообразования. Были выделены средства на капитальный ремонт первичного звена, очень значительные. И только подобрались к распределению, формированию перечня конкретных объектов, которые попадут в эту программу, — и тут пришел COVID-19. Естественно, что он очень сильно, выпукло показал все эти недостатки. 

— А что будет? Будет еще меньше денег в здравоохранении? Все потрачено на COVID-19?

— Во-первых, очень большое количество денег, потраченных на COVID-19, потрачено не зря. Мы закупили большое количество оборудования, которое будет работать и после COVID-19. Мы — один из немногих регионов, где построили новый инфекционный корпус. Минобороны у нас построило по своей программе на 60 коек, и мы сами построили на 200 коек. Конечно же, он сейчас под COVID-19 будет использоваться, если потребуется. Но, когда пандемия закончится, мы за счет него закроем всю потребность области. Для нижегородского здравоохранения, может, удивительно это звучит, один инфекционный корпус — это прорыв, потому что не строилось ничего десятилетиями.

— Нужно было, чтобы COVID-19 шандарахнул, чтобы поняли, что нужно строить инфекционный корпус? А почему раньше не строили, если он был нужен?

— Во-первых, мы выделили средства, я считал это первоочередным, на капитальный ремонт соответствующих медицинских учреждений.

— Ненавижу ремонты! Можно, как советник скажу…

— Что значит ненавижу? Нельзя не ремонтировать, их 159 учреждений. 

— Да можно нафиг снести и новые построить. Просто важно понимать, что качество помощи зависит от ремонта значительно меньше, чем привыкли думать. 

— К сожалению, с пандемией денег больше не стало... 

— Волонтерство, которое выстрелило в период пандемии, — его надо развивать?

— Я думаю, что это уже абсолютно безальтернативная ситуация. Оно обязательно будет развиваться.

— А я боюсь растерять. Нет острой ситуации, пожара нет, растеряется.

— Волонтеры постоянно находят новый смысл. Они вместе за это взялись, вызовы их сплотили. Ну и, конечно, нужно поддерживать, чтобы не угасло. 

— А у меня вот идея. Если она будет поддержана, то это может быть старт целого проекта. У волонтеров есть опыт участия в решении очень конкретных задач, они походили по домам, по учреждениям, видели, знают. А у чиновников одна из задач, как я вижу, — это очеловечиться, вылезти из пиджака и перестать быть для людей вот таким вот Беликовым. Если бы волонтеры местные, нижегородские, чиновникам сказали: "Давайте волонтерить с нами". И привлекать в регулярное волонтерство госсектор. Не обязательно в ПНИ или хоспис. Вот вы пришли в хоспис — вас это изменило.

— Давайте попробуем это сделать. После моего появления в Центре паллиативной помощи в Москве, еще до пандемии, у меня было такое решение, что каждый из членов правительства до замминистра должен определенный период, например, неделю, отработать в социальном учреждении.  

— Такое переключение, да? Это круто. Сегодня волонтер — это человек, который стучится, а его не пускают. И, чтобы это изменить, мне кажется, очень важно, чтобы волонтер взял чиновника, зашел туда, куда его не пускали, и это изменит все. Изменит чиновника, изменит волонтерство, изменит открытость. Вы за?

— Безусловно. У меня есть еще тема. Мы уже реализовали проект, который называется "Доброрубли". У нас есть приложение "Экоинспектор", в котором волонтеры могут сфотографировать свалку и переслать инспектору, чтобы ее убрать. При этом активность волонтера формирует некий его рейтинг. И мы ввели "доброрубли", которыми активные волонтеры могут расплатиться в театре, в кино. Потом заинтересовались коммерческие структуры, сети, чтобы тоже включиться в систему лояльности. 

Это не способ заработать ни в коем случае. Но все равно человека иногда надо подтолкнуть.

— Это поощрение, не зарплата. Если человек хочет быть хорошим, это уже круто, это надо поддерживать. Самым большим партнером государства в период пандемии стал "третий сектор": НКО, благотворительные фонды и волонтеры. Это было самое очевидное, востребованное партнерство. Чтобы власть очеловечить, ее нужно погрузить в ту проблематику, которой занимались волонтеры.

— Давай тогда распространять вот это. Чтобы люди друг друга заражали не коронавирусом, а желанием делать добро.

Нюта Федермессер