Глава Сбербанка Герман Греф, подводя итоги года, в интервью ТАСС рассказал о собственной вакцинации, цифровизации образования и трансформации Сбербанка в "Сбер". Также он поделился прогнозами, чего ждет от 2021 года.
— На войне как на войне, Герман Оскарович? 2020-й всем дал жару. На фронте год идет за три. Так и получилось?
— Думаю, объективно оценить события уходящего 2020-го мы сможем через какое-то время. И, не исключаю, вспомним его не только критическими словами, но в положительном смысле. Мы все сильно эволюционировали. Скажем, с точки зрения восприятия современных технологий наше общество за короткий отрезок прошло значительный путь. Многие компании, да и люди, стали значительно мобильнее, более готовыми к различным ситуациям.
Как вы знаете, мы в "Сбере" давно и серьезно занимаемся вопросами образования и подчеркиваем, что одна из главных наших целей — так называемая предадаптация, создание квазиреальных ситуаций у детей. Они должны привыкнуть к тому, что в жизни их будет сопровождать много неопределенности, а значит, придется быстро принимать решения, не теряться в любой обстановке.
Может, то, с чем мы столкнулись в 2020 году, и есть серьезный тренинг для всех.
— И как вы справились с заданием?
— Не думаю, что кто-то был готов к подобного рода стрессам. В январе никто не представлял масштаб проблемы. В феврале контуры стали вырисовываться.
— А вы когда поняли, что коронавирус — это не шутки?
— В принципе, можно поднять мою переписку, посмотреть, когда я начал писать предупреждающие СМС многим людям.
— Внутри Сбербанка?
— Не только. Первый сигнал — это отчет нашего офиса из Китая, полученный мною в середине февраля. Я прочел его и подумал, что, кажется, нас ждет сложная история.
Буквально той же ночью отправил первое сообщение, что нужно посмотреть на опыт китайцев, отправить туда группу наших сотрудников, чтобы они на месте оценили, что за штука — коронавирус.
Мы стали изучать опыт китайцев. Это не остановило распространение COVID-19, но нам удалось хотя бы примерно понять, с чем предстоит столкнуться, и принять стратегически важное решение: что бы ни случилось, нам нужно обеспечить непрерывность функций. В частности, дилинга.
Банковские операции нельзя остановить ни на секунду. Глобальные рынки соединены между собой. Здесь и Лондон, и Нью-Йорк, и Франкфурт, и Гонконг. Мы сразу стали создавать дублирующую площадку, поскольку не понимали, насколько коронавирус заразен. Если бы пришлось в течение суток или двух проводить дезинфекцию основного операционного зала, откуда-то надо было торговать на бирже. В ограниченный срок обустроили в соседнем с головным офисом здании такой бункер-дублер, чтобы оттуда поддержать торги в случае экстренной необходимости.
И команды разделили. Если бы одна группа массово заболела, вышла из строя, ее подстраховала бы вторая.
Фактически во всех службах непрерывного цикла создали группы дублеров, которые должны были обеспечить функционирование банка. Даже правление разделили надвое, чтобы, не дай бог, одновременно не слечь в больницу.
У нас есть своя система видеоконференций, вполне хорошая, но она никогда не использовалась под такими нагрузками. Пришлось докупать сервера, увеличивать их мощность, чтобы обеспечить доступ сотрудникам. В течение месяца полностью решили вопрос.
— Не менее важно было обеспечить техническую защиту.
— Вся наша система полностью мониторится центром кибербезопасности, сервера находятся под полным контролем, сигнал шифруется. Конечно, это было сделано не в период коронавируса, а раньше. Когда же началась пандемия, мы оперативно масштабировали мощности, чтобы сразу 200–300 тыс. сотрудников могли одновременно работать.
Для конфиденциальных переговоров мы используем только собственные мессенджеры и системы видеоконференции.
— Но ведь не все ушли на удаленку. В марте в стране фактически объявили локдаун, был приказ всем сидеть дома и бояться. Но вы же не могли закрыть отделения Сбербанка?
— Мы совещались с Центробанком, думали, как обеспечить непрерывность функций. Есть разные режимы, наработанные годами. Скажем, режим выходного дня. Мы решили попробовать поработать как в праздники, оставив открытыми 30% офисов. На второй день увидели, что у нас столпотворение, и поняли, что этот режим не работает.
Три дня ждали, надеясь, что волна посетителей в отделениях схлынет. Ничего подобного! Люди по-прежнему стояли в очередях — без масок и социальной дистанции. В следующие два дня мы вдвое увеличили количество открытых отделений, доведя цифру до 60%. И это не решило проблему.
Постепенно вернулись к показателю 80–90% работающих офисов. В основном туда по привычке приходят люди пожилого возраста, именно те, кому настоятельно рекомендовано не выходить из дома. Мы проводили опросы: пенсионеры долго не осознавали опасности, они шли в том числе ради общения, чтобы живого человека увидеть перед собой.
Мы не могли запретить старикам приходить в отделения, но в наших силах было сделать так, чтобы они хотя бы не толкались в очереди. Поэтому мы резко срезали продуктовую линейку, оставив лишь необходимый минимум, чтобы сократить время обслуживания посетителей. В итоге значительная часть нашего фронт-офиса, примерно 120–130 тыс. сотрудников из 170 тыс., занятых в этом звене, в постоянном режиме всю пандемию работали в отделениях Сбербанка.
— Не выдам великую тайну, если скажу, что вы, Герман Оскарович, вакцинировались одним из первых.
— Да, в апреле укололся "Спутником V". Тогда других вариантов не было. Нам поручили проектное сопровождение производства вакцины, трансфера технологии из сектора науки в индустрию. Когда я увидел, что академик Гинцбург и его команда из Центра Гамалеи привились, возложив на себя ответственность, то решил присоединиться к ним.
Проверил на собственном примере: защита работает хорошо. Много раз оказывался в командировках с людьми, подхватившими ковид, но еще не знавшими об этом. Потом все, кто ездил с нами, заболевали, а я оставался в строю.
Я видел, как тяжело болеют люди, для меня слишком большой риск выпасть на месяц из жизни в столь тяжелый момент. А дальше — вопрос доверия. У меня не было сомнений в профессионализме команды Центра Гамалеи, их вакцина разрабатывалась еще несколько лет назад, они, собственно, лишь перекодировали белок, и все. Поэтому я посчитал, что могу быть в составе первой группы. Меня спросили: "Хорошо подумали? Тогда подпишите бумагу…"
— Побочки поймали?
— Я сделал прививку в четверг, в пятницу отработал день, лишь к вечеру стало немножко ломать. В субботу уже чувствовал себя нормально.
— Планируете вакцинировать всех сотрудников? Это дело обязательное?
— Нет, абсолютно добровольное. Личный выбор каждого. Есть группы риска, которым мы рекомендовали привиться, но все решают сами.
— Насколько пандемия осложнила ваши планы по созданию экосистемы?
— У этой проблемы есть два следствия. Первое: она очень акселерировала создание и развитие сервисов, спрос на них. Думаю, мы за год как раз и прошли трехлетнюю траекторию. С другой стороны, ряд продуктов у нас задержался с выходом из-за того, что, в частности, выпуск всей электроники сдвинулся примерно на три-четыре месяца. Производителям так или иначе пришлось учитывать коронавирусные обстоятельства. Фактически остановились связи между странами, мы не могли получить целый ряд комплектующих.
— В чем смысл ребрендинга? Поменяли название, оставили "Сбер", отсекли "банк". Теперь придется тратить бешеные миллионы рублей только на то, чтобы сменить все вывески на отделениях…
— По поводу миллионов очень много вымысла и спекуляции. У нас в любом случае запланирован ремонт и реконструкция фронт-офисов. Мы приняли такую стратегию, что с момента объявления ребрендинга начнем последовательно переводить отделения в новый формат. Десять лет мы уходили из старого формата Сберегательного банка Российской Федерации в Сбербанк. Честно сказать, до сих пор не закончили процесс. На сегодня у нас 14,5 тыс. отделений, и те из них, кого реконструкция не коснулась, сразу перейдут в переформатированный "Сбер".
Поэтому процесс не будет для нас финансово ощутим, мы каждый год закладываем средства на капремонт и обновление технического состояния отделений. Что же касается остальных расходов на ребрендинг, все материалы, вплоть до бланков и визиток, продолжим использовать до момента, пока они не закончатся. Только потом станем заказывать новую печатную продукцию. К тому же сейчас все в цифре, а там лого меняется в один клик. Старая символика была тяжеловатой, сложной, сейчас мы сделали ее суперсовременной, адаптированной к цифровым форматам. Хочу сказать, что мы выбрали самое радикальное из всех предлагаемых решений. Взвешивали за и против полтора года. В конце концов совет директоров проголосовал за новый вариант.
Но, конечно, затевалось все не ради вывесок. Принципиально иным стало содержание. Теперь мы "Сбер", под зонтиком которого находится в том числе Сбербанк.
Прекрасно понимаем, насколько важно сохранить нашу историю, не потерять в процессе трансформации традиции, заложенные предыдущими поколениями. Ветераны — важная часть нашей команды, мы блюдем и бережем их, советуемся, прислушиваемся к мнению. Поэтому мы так хотели, чтобы старшие поколения сбербанковцев правильно восприняли перемены в "Сбере".
— И как реакция?
— Положительная. И не только со стороны ветеранов. Мы вывели новые продукты, показали, как будем работать. Нам поверили инвесторы: после представления новой стратегии акции "Сбера" за два дня выросли на рынке на 7%. Что бывает чрезвычайно редко.
Кроме того, имеем позитивный фидбэк, обратную связь и от клиентов, и от наших сотрудников.
— Чуть подробнее об экосистеме, Герман Оскарович. Это модный тренд?
— Дело не в моде. Это жизненная необходимость. Вот смотрите: раньше у Apple был телефон, потом Джобс и команда придумали магазин приложений, появилось огромное количество сервисов, которыми все начали пользоваться. Вы привыкли к экосистеме Apple, у них все замечательно, вам нравится, а от добра, как говорится, добра не ищут. Но возникает вопрос: что делать остальным? В частности, национальным игрокам. Мы не можем сесть на китайские и американские экосистемы.
— Нужно ли изобретать велосипед, если он уже сделан кем-то?
— В конце концов, вопрос встает именно так. Появляются несколько монобрендов, и они завоевывают мир. Могу по пальцам пересчитать страны, у которых есть независимые крупные цифровые компании, способные построить собственные экосистемы. Понятно, США, стремящиеся владычествовать во всем мире, Китай, который попросту закрыл границы. Еще Япония и Россия. Все, список закрыт. Прекрасная компания.
В Европе, например, никого нет. Назовите социальные сети или поисковики из Старого Света. Они не существуют. В нашей стране созданы уникальные заделы, их ни в коем случае нельзя потерять. Есть "Яндекс", "Мейл.ру", "Сбер"…
— Вы себя по кому меряете? Кого считаете конкурентом?
— Глобальных амбиций у нас нет, тягаться с Google или Apple не можем и даже не пытаемся. Не думаю, что хоть у одной российской компании есть такой шанс сегодня. Конечно, "Сбер" — локальный игрок, региональный. Работаем на тех рынках, где присутствуем. А внутри страны все экосистемы наши прямые конкуренты.
— "Сбер" все глубже заходит на поляну "Яндекса", а они стараются вас потеснить.
— Это хорошо для клиента. Конкуренция. В каких-то сегментах мы конкурируем и с Apple, и с Google, и с "Яндексом", далее — по списку. Заставляем их снижать цену, они вынуждают нас улучшать услуги. А у вас есть выбор.
— Вас, Герман Оскарович, упрекают в том, что легко увлекаетесь новым, быстро загораетесь, потом игрушки вам надоедают, а проекты превращаются в прожекты.
— Много знаете у нас прожектов? Мне десятилетиями твердили, что я слишком повернут на новых технологиях. Но если бы этого не было, если не разрабатывали бы их, может, вы и сегодня жили бы в дорогущих доисторических финансовых сервисах, как это происходит в странах Европы. Ни в Старом Свете, ни в Америке нет такого, как у "Сбера".
А что критикуют… Тем, кто делает, всегда можно вставить шпильку. Знаете, сколько успешных проектов запускает компания Amazon? 70% провалов. Из оставшихся тридцати, которые, в принципе, могли бы полететь, удачными они считают десять.
— А у вас доля какая?
— Точной цифры нет, но, думаю, если 50 на 50, будет хорошо. Если брать все наши проекты в целом.
Не надо бояться провалов. Без них не сделать правильных выводов. Неудача — нормальная история для любой инновационной компании, как наша. Мы пробуем, запускаем новые продукты, ищем решения. Далеко не все они воспринимаются клиентом. Ничего страшного.
— Зарубежные эксперты оценили вашу экосистему в триллион рублей. Столько она должна стоить через три года? Таков прогноз?
— Если все пойдет нормально, в 2023-м цена будет выше.
— Значит, полетит?
— Убежден. Уже видим, что клиенты больше и больше используют наши сервисы. Да, есть определенные нарекания к зрелости некоторых из них. Но все экосистемы еще молоды, и возникают проблемы бесшовности, функциональности.
— Новинки, как с вакциной, тестируете на себе?
— А как же! Я самый строгий клиент. Если мне понравилось — можно выпускать на рынок, если не зашло — лучше никому не показывать.
— Часто выбраковываете?
— Каждый день. Постоянно пишу, когда мне что-то не нравится. Буквально на днях решили сделать еще одну реорганизацию, поскольку я услышал не очень удачную генерацию голоса в одном из наших сервисов.
Суть в чем? Мы состоялись как технологическая компания, у нас много команд, которые умеют делать хорошие продукты. Зачастую они конкурируют между собой, что даже полезно. Но иногда какая-то из команд делает не слишком удачный продукт и все равно пытается встраивать его в свои сервисы.
— Понятно. Чтобы добро не пропадало.
— Именно! Вот эту историю мы должны ликвидировать, брать только лучшее.
— А чем вам голос не понравился? Тембр не тот?
— Много чего. У нас внутри группы есть центры компетенций. Что касается генерации голоса, тут мы номер один в России, входим в число мировых лидеров. Было бы странно не использовать эту опцию. Вся экосистема и платформенные решения подразумевают, что лучшие решения в облаке доступны не только тебе, но и твоему клиенту. Если юридическое лицо пришло к нам на платформу, оно автоматически получает доступ ко всему, что есть у нас. Как говорит мой коллега, когда ты приходишь ко мне в дом и я накрываю стол, нам готовят блюдо в одной кастрюле, нет такого, чтобы хозяина кормили чем-то отдельным и особенным.
Здесь такая же история. Если вы зашли к нам в облако, то сразу же начнете пользоваться всеми нашими достижениями, над которыми мы работали десятилетиями. А внутри — да, есть сепаратизм, он по-прежнему не изжит, эти перегородки, конечно, нужно устранить, чтобы клиенты получали лучшее.
— А как вы омолодили Леонида Куравлева, он же — князь Милославский, который активно задействован в рекламе ваших новых сервисов?
— Леонида Вячеславовича омолодил искусственный интеллект, а мы его сохранили.
— Актер об этом знает?
— Конечно. Все авторские права соблюдены. Внимательно следим за этим, мы законопослушная компания. Учтены интересы "Мосфильма", исполнителей ролей, тех, чье изображение или голос используются, со всеми подписаны соглашения.
— А кто придумал вопрос, который Путину задала виртуальный ассистент Афина? Мол, сможет ли искусственный интеллект стать президентом.
— На самом деле использовалась нейросеть GPT-3.
— Переведите на русский.
— На сегодня это самая сложная и продвинутая нейронная сеть, которая существует в мире.
Она, например, сама пишет статьи вместо журналиста. Большой текст был опубликован в Gardian. Можете почитать на досуге.
Эта сеть начинает связанно анализировать какие-то событийные истории и описывать их. В нашем случае перед GPT поставили задачу задать вопрос, который был бы интересен и искусственному интеллекту, и людям. И вот сеть родила из себя такую тему. Точнее, вопроса предлагалось три, все нестандартные, но ребята выдали первый, который сеть пометила как приоритетный.
— Путин потом вам ничего не сказал?
— Эту часть диалога никак не комментировал. Но, мне кажется, все прошло живо и интересно.
— Вы о конференции по искусственному интеллекту?
— Да, Artificial Intelligence Journey. Она шла два дня, участвовали спикеры со всего мира, высокоуровневые ученые, практики, новаторы. Форум топ-уровня. В 2019-м мы были в тройке по этой тематике, а в уходящем году уже стали крупнейшей конференцией по AI. До сих пор каждое утро слушаю выступления. Они разрезаны на кусочки, размещены с удобной системой поиска.
— По-человечески вам как комфортнее общаться — онлайн или офлайн?
— Офлайн, конечно. Но уже совершенно очевидно, что многое в мире сильно изменится.
В том числе и способы проведения выставок, конференций, различных форумов претерпят серьезные изменения. Даже вне зависимости от эпидемической обстановки за окном. Знаете, в этом году я онлайн участвовал в инновационной технологической выставке и неожиданно сам себе задал вопрос: зачем раньше столько времени тратил на дорогу? Перелеты, переезды… Ведь все, что нужно, можно посмотреть в 3D. Что заинтересовало — оставил, прочее выбросил в корзину. Нажал кнопку и сразу поговорил с консультантами, они разъяснили нюансы. Ни на одной офлайновой выставке я никогда не получил бы столько информации, сколько здесь. Если положить на эффект времени, самый дорогой ресурс, это несопоставимо. Поэтому не готов предрекать, какие другие формы приобретет теперь выставочная деятельность, но что она сильно изменится, сто процентов.
— А что скажете про образование, Герман Оскарович? После ухода в отставку Чубайса, который традиционно был виноват во всем, у вас есть шанс занять вакантное место. Вас обвиняют в том, что хотите перевести образование в онлайн, из-за чего наши дети вырастут дебилами... Ваше слово, товарищ маузер.
— Это же невежество из серии "Пастернака не читал, но осуждаю". Либо у критиканов полностью отсутствует образование, либо перед нами политиканы, пытающиеся раскрутиться на модной теме. Стараюсь не реагировать на такие выпады, пропускаю мимо. Слишком много более важных дел, чтобы тратить силы на ерунду.
— И все-таки. По существу.
— Вы знаете, я много лет занимаюсь образованием. Вложил в это дело и здоровье, и деньги. В том числе личные. Приезжайте, посмотрите, что нами построено. Думаю, в России не так много людей, которые проинвестировали столько средств в образование. Я и мои партнеры — мы вместе делали.
— Вы про Хорошколу?
— Включая ее, но не только. Конечно, это огромная площадка для эксперимента. Понимаете, если мир изменился, должна стать иной и модель образования. Мы же продолжаем пользоваться наработками фон Гумбольдта, который в девятнадцатом веке решал проблему всеобщей безграмотности.
В двадцатом столетии американцы скопировали немецкую модель. Третьей страной стала Великобритания. Потом и Советский Союз успешно использовал эту схему длительные годы.
Были великие педагоги, психологи, методологи, философы, они заложили глубокие методологические основы нашей образовательной школы. Но время изменилось, а мы не ушли дальше и стали буксовать.
Сегодня стандарты всеобщего образования, которые вовсю внедряются в мире, совершенно другие. Новые технологии позволяют делать то, что раньше было недоступно, а мы оказались к этим форматам не готовы. С образовательными визитами я проехал не менее двадцати стран. Смотрел, что делают китайцы, сингапурцы, финны. Эско Ахо, бывший премьер-министр Финляндии, ныне — член нашего совета директоров, начинал у себя на родине образовательную реформу, он показывал мне лучшие школы своей страны.
— Финское образование традиционно в десятке лидеров в мире…
— Берите выше: финны не один год делят в рейтинге первое-второе места.
Но суть не в этом. Образование должно меняться. Новые технологии и искусственный интеллект позволяют сильно разгрузить труд учителя, превратив его в настоящего наставника. У нас же он по-прежнему напоминает бюрократа, который без конца заполняет всевозможные бумаги отчетов и проверок, не успевая качественно проверять домашние задания и работать на уроке, чтобы донести до учеников знания и проконтролировать, насколько его поняли...
Так вот: платформа, которую мы создаем, не направлена на создание онлайн-образования. Речь об ином. Первое — персонализация. Это позволит под каждого ребенка выбрать тот образовательный трек, который для него наиболее органичен.
Что мы делаем? Группой разработчиков у нас руководит Елена Казакова — прекрасный специалист, академик Российской академии образования. Она с коллегами накопила большой объем данных, который позволяет создавать разный контент. Кто-то лучше воспринимает информацию на слух, другой любит читать, третий — смотреть. И всем им нужно донести Пушкина, Толстого и Достоевского или основы неорганической химии.
Мы строим платформу, которая позволяет персонализировать контент для каждого ребенка, приземлять его на конкретный возраст, если надо, геймифицировать. Главное, чтобы ученик показал лучшие результаты. Над этим у нас работает команда из пятисот человек. Это лучшие ученые, они каждый день получают обратную связь от детей.
— Ваши оппоненты говорят, что Греф хочет убить классическую школу, выступает против учителей и учебников.
— Ни то, ни другое. Учебник есть и будет. Хотя, конечно, большинство уже привыкло читать электронные книги и учебники. Есть и те, кто не может подолгу сосредоточить внимание, но готов демонстрировать потрясающую усидчивость, если контент игровой. Главное — вовлечь в процесс обучения. Пусть даже через соревнование, достижение результатов в игре.
Мультипликация, индивидуальный подход к ребенку — вот тренд, который видим в мире, он позволяет перестроить массовое образование. Не выращивать один процент талантливых детей, убив у остальных креатив в процессе обучения, а сделать так, чтобы все ученики смогли раскрыться, определить, кто они, к чему имеют наклонности. Чтобы потенциального художника не засунули в физики. Кто-то, может, и переучится в зрелом возрасте, вернется к призванию, но большинство так и будет мучиться до конца жизни…
Наша задача — автоматизировать учительскую рутину.
— Искусственный интеллект не заменит живого человека?
— Учителя — нет, а вот рутину может. Если сегодня половину времени педагог занимается тем, что не имеет отношения к учебе и обучению, то мы хотим сократить канцелярщину хотя бы до 10% (полностью, наверное, убить ее тяжело). Значит, учитель сможет больше заниматься тем, чем и обязан, — профессией.
Наилучший вариант, чтобы у каждого была своя Арина Родионовна — и в части мягких навыков, и образовательного трека. Идеальна система, где на каждого учителя приходится меньше учеников. Если половина класса прекрасно усваивает материал, учитель вынужден сосредоточиться на тех, кому надо помочь. Эти дети не факт, что глупее, но у них другой тип мышления. И часто звездочки загораются не среди тех, кто быстро схватывает, а среди обучаемых медленнее. Зато они нередко могут извлекать новую сущность. А мы с легкостью записываем их в отстающие...
Возьмем, к примеру, дислектиков. Ричард Брэнсон, Тим Кук, Стив Джобс, Илон Маск... Гении! Вспомним Эдисона, которого мама забрала из обычной школы.
— И леворуких не надо переучивать.
— Абсолютно так. Вот над чем мы бьемся. Как создать систему, которая учитывала бы каждого ребенка, помогая ему самореализоваться? Уверен, у нас получится, но это не близкий путь. Сфера сложная, здесь нет быстрых решений. Десять лет я активно занимаюсь проблемой. Чтобы справиться с задачкой, надо собрать мощные научные и практические силы. И без таких технологических партнеров, как мы, не решить вопрос. Если посмотрим, кто делает лучшие образовательные платформы, это всегда большие компании. Huawei и Alibaba в Китае, Facebook со Стэнфордским университетом, Google…
Нет ни одной продвинутой образовательной платформы в мире, в которой не участвовали бы крупные технологические игроки. Длительный срок, большое количество инвестиций…
— Еще пару тем хотел затронуть, Герман Оскарович. О телефонных пранкерах, которые звонят вашим клиентам, называясь сотрудниками банка…
— Это не пранкеры, а преступники. За розыгрыши у нас пока не судят, а для мошенников, которые крадут деньги у доверчивых клиентов, есть уголовная статья. И не одна, а целый букет.
— Насколько, по-вашему, эффективно работает правоохранительная система, чтобы бабушек не разводили на немалые бабки?
— Думаете, разводят только бабушек? Уверяю, работают такие специалисты, что могут обмануть любого.
Жулики пользуются самыми современными средствами. В доковидное время киберпреступность вырастала примерно вдвое за год. В 2020-м рост четырехкратный. В состоянии наши спецслужбы и правоохранительные органы противостоять им? Очевидно, что нет.
Преступники действуют значительно быстрее. Государственный механизм слишком неповоротлив. И речь не только о России. В схожей ситуации находятся многие страны. У нас постепенно происходит осознание серьезности проблемы. Мы взаимодействуем с правоохранителями, все чаще раскрываем преступные группы. Новые задачи требуют создания частно-государственных конгломератов, когда крупнейшие компании, сотовые операторы, "Ростелеком", банки, провайдеры услуг, Google, "Яндекс", "Мейл.ру" будут вместе вырабатывать единые стандарты мгновенного обмена информацией.
— Что мешает?
— В первую очередь, повторяю, инерционность государственной машины. Есть несколько поручений президента, работы ведутся, но пока недостаточно оперативно. Боюсь, вот когда что-то большое прилетит… Не хочу накликать, но какое-нибудь неприятное событие может привести к тому, что мы за год совершим скачок, как и в случае с коронавирусом, придавшим ускорение тем, кто тянул с технологическим перевооружением.
У нас, к сожалению, без пинка работать не получается.
— Но уже сейчас речь идет о миллиардах украденных рублей?
— Сотнях миллиардов! Две недели назад у крупного менеджера, клиента одного из банков, украли со счетов несколько сот миллионов рублей. И таких историй могу рассказать вам с десяток. Сильно удивитесь, если узнаете, каких людей и как разводили.
Всегда говорю знакомым: выбирайте банк не только с точки зрения финансовой надежности, но и кибербезопасности. Там, где много инвестируют в систему киберзащиты, и вас защитят.
— Но в даркнете можно купить почти все. Насколько это опасно?
— Во-первых, не все. Ни в каком даркнете вы не найдете банковскую информацию. И у нас не было случая проникновения через наши системы.
— Ну как же? Мы помним прошлогоднюю историю, связанную со сливом данных о клиентах "Сбера".
— Верно, была утечка. Наш сотрудник украл большой слот информации о клиентах и пытался продать. Слава богу, мы вовремя все остановили, поскольку мониторим черный интернет, видим, что там происходит.
Это акт предательства, иначе его назвать нельзя.
— Чем дело закончилось?
— Преступнику дали два с половиной года колонии.
— Справедливо?
— Максимум, позволенный нашим Уголовным кодексом.
Молодой парень, толковый, перспективный, мы обучили его всему. Сам все сломал, мне искренне жаль его…
— Не откажу себе в удовольствии заглянуть в чужой карман. Конкретно в ваш, Герман Оскарович. В конце года вы потратили 100 млн рублей на покупку облигаций Сбербанка. Побудительные мотивы?
— У меня был портфель других ценных бумаг, срок действия их истек, и я решил вложить средства в наши облигации. Никогда не даю универсальных советов, но у нас отличное сочетание риска и надежности. Все зависит от аппетита. Если вас интересует отсутствие риска или то, что называют capital protection с хорошей доходностью, наши бумаги, на мой взгляд, одни из наиболее привлекательных на рынке.
— А почему вы не в IT вложили или, скажем, нефтегазовый сектор?
— Я акционер Сбербанка, верю в него, наши акции хорошо растут, мы самая высококапитализируемая компания в России. Но важно различать рынки — долговые и капитала. Покупая акции (любые!), вы должны понимать, что ваши инвестиции не защищены. Зато можно хорошо заработать. Если есть upside, возможен и downside: в случае форс-мажора вы рискуете потерять. Во многом это игра в казино. Надо выбирать надежных эмитентов.
У меня в портфеле такие бумаги тоже есть. В первую очередь я акционер Сбербанка, суммарно 30% моих инвестиций разложены на рынке capital markets. А 70% — различные долговые инструменты, где есть протекция капитала и относительно невысокие процентные платежи. Такой микст я использую давным-давно, это соответствует моему психотипу и риск-аппетиту. В технологические компании я вкладываю отдельно. Это риск-инвестиции, есть шанс сильно заработать, но можно и все потерять. У меня выделены отдельные лимиты на такие рискованные активы.
Много вкладываю в благотворительные проекты, в образование, понимая, что эти деньги никогда не вернутся. Часть проектов финансирую ради удовольствия, что-то инвестирую в сферы, которые считаю перспективными. В первую очередь в различные технологические стартапы. Иногда зарабатываю в три-четыре раза больше, чем вложил, порой что-то теряю.
— Чего ждете от 2021 года? Понимаю, что вы не Ванга и не предсказатель, тем не менее.
— Хвост коронавируса наверняка перейдет на первое полугодие. Впрочем, я оптимистичен, думаю, к июню вакцины станут общедоступны, пандемия стихнет, хотя ее последствия никуда не исчезнут.
Возросли геополитические риски, они развиваются, а макроэкономические противоречия усугубляются. Внутри целого ряда стран заметно увеличился долг, никто не ответит, где тот предел, который будет приемлем рынками, а где может случиться точка бифуркации. Риск очень большой.
— Речь о Европе?
— Да, в Старом Свете и у Соединенных Штатов Америки сегодня запредельный долг.
— Придет Китай и всех купит.
— Ну, и там немаленький внутренний долг. Хотя, конечно, положение гораздо легче, чем у остальных.
— Поднебесная растет, а мир падает.
— Это правда. У Китая ситуация значительно более устойчивая, но есть макроэкономические перекосы. Впрочем, это отдельная тема.
Еще один повод для озабоченности — растущая материальная дифференциация населения. И неадаптированность государственной модели управления.
— Это уже про Россию?
— Про весь мир. Увы, государственная модель управления ни в одной стране пока не приспособлена в первую очередь к тому новому цифровому и технологическому состоянию общества, которое мы видим. Очень серьезный вызов! На эту тему много спекуляций, мало вдумчивой работы и размышлений. Ответов нет ни у кого, у меня тоже. Но выход искать надо, тратить на это время. Если диспропорция будет нарастать, сферу государственного управления придется радикально менять.
Коронавирус сильно подтолкнул новое состояние общества, на сцену в качестве главного актора выходит поколение Z, что в сумме создает иную картину мира, чему мы будем свидетелями…
Надо учитывать и фактор прошедших выборов в Америке, новый геополитический расклад. Это еще один элемент риска неопределенности.
Но, если не прилетит очередной "черный лебедь", 2021-й должен быть полегче, чем уходящий год. Тем не менее нужно с открытыми глазами смотреть на то, куда мы движемся. Если окажемся консервативнее, чем нам позволяет упущенное ранее время, то станем участниками еще больших катаклизмов.
— А что, по-вашему, будет с курсом рубля?
— Вы же понимаете, что рубль сильно связан с геополитическими рисками, которые просчитать нельзя, с ценой на нефть. Генри Гроуп из Техаса последние шестьдесят лет занимается прогнозами, ему сейчас за восемьдесят, и он один из лучших специалистов в мире, знает все месторождения в каждой стране... Словом, Гроуп лучше других умеет построить модели через баланс спроса и предложения. Его предсказание на следующий год — $62–63 за баррель. Если будет такая картинка, рубль сильно укрепится.
Но при условии ослабления геополитических рисков. Иначе возможен любой другой сценарий.
Что получится в действительности, узнаем через год, когда станем подводить итоги 2021-го. А пока — с наступающим!
Беседовал Андрей Ванденко